Stichting Voedselbank Eindhoven

Voedselbank Eindhoven als succesvolle onderneming.

Maandagmiddag 25 Februari j.l. heeft bestuursvoorzitter Pieter Tankink een Toplezing gegeven aan studenten en medewerkers van Fontys Hogeschool Bedrijfsmanagement, Educatie en Techniek. Hij is vrijwel vanaf het prille begin in 2004 betrokken bij het initiatief en heeft in belangrijke mate de professionele ontwikkeling van de Voedselbank als organisatie gestuurd.


foto: Pieter Tankink en zijn vrouw

Het feit dat er in Nederland steeds meer behoefte bestaat aan gratis uitgedeeld voedsel voor de allerarmsten is niet iets om trots over te zijn. In de verkiezingen van 2006 speelde de Voedselbank zelfs een belangrijke rol.Wouter Bos als partijleider van de PvdA beloofde de kiezer in 2006 dat Voedselbanken overbodig zouden worden. Helaas heeft het overheidsbeleid dat nog niet kunnen realiseren, integendeel. De groei neemt alleen maar verder exponentieel toe.


Figuur 1

Anderzijds kunnen we wel heel tevreden zijn dat er door particulier initiatief in Nederland zo’n 135 voedselbanken zijn opgericht (figuur 2) waar een groot aantal vrijwilligers ervoor zorgen dat 70.000 mensen wekelijks een voedselpakket krijgen.


Figuur 2

Zonder dat er voor voedsel betaald wordt, gaat toch voor een waarde van € 1,4 miljoen per jaar in het cluster Eindhoven (afbeelding 4) de deur uit (1130 cliënten x € 25/krat x 50 wk/jaar).
In het distributiecentrum Voedselbank Eindhoven werken zo’n 150 vrijwilligers, waarvan ook een deel een vrijwilligerscontract heeft ondertekend, waarin de werk- en functieafspraken zijn vastgelegd. Men spreekt niet over hiërarchische verantwoordelijkheden, directeuren of managers maar wel over een platte, meer horizontale organisatie met bestuursleden, coördinatoren en medewerkers.
Uit onderzoek is gebleken dat de naamsbekendheid maximaal is. Meer dan 95% van de bevolking kent de Voedselbank. Dat is heel bijzonder als je bedenkt dat de Voedselbank pas ruim 10 jaar bestaat. In 2002 is de eerste Voedselbank op gericht in Rotterdam door Clara en Jac Sies. De televisieserie van de familie Froger “Effe geen cent te makken” en de afsluitende inzamelingsactie met presentatrice Linda de Mol heeft zeker bijgedragen aan deze landelijke bekendheid.

Inmiddels hebben bekende Nederlanders zich verbonden met de Voedselbank zoals de ambassadeurs, de familie Froger die dit als eerste deden. In Eindhoven is oud- Commissaris van de Koningin in de provincie Noord Brabant, Hanja Maij-Weggen voorzitter en vormt samen met mensen uit het bedrijfsleven zoals Tiny Sanders (algemeen directeur PSV), Jos Roijakkers (directievoorzitter Rabobank Eindhoven-Veldhoven),Peter Swinkels (voorzitter Brabants-Zeeuwse werkgeversvereniging) en Harry Hendriks (directievoorzitter Philips Benelux) het Comité van Aanbeveling.

Distributiecentrum Voedselbank Eindhoven verzorgt niet alleen de gemeente Eindhoven met 6 uitdeelcentra verdeeld over de stad, maar regelt ook voedsel voor de randgemeenten (zie figuur 3).


Figuur 3

Er bestaat vaak een misverstand als het gaat om cliënten van de Voedselbank. Het gaat zeker niet alleen om mensen die in de schuldhulpverlening zitten of een verslavings-achtergrond hebben. Alleenstaande uitkeringsgerechtigden met kinderen kunnen op een bijstandsniveau terechtkomen en dan in aanmerking komen voor een voedselpakket gedurende een bepaalde periode. Dat is afhankelijk van het netto te besteden maandbedrag dat als leefgeld overblijft na aftrek van de vaste lasten. Voor een individu is dat netto € 180 (zie figuur 4). De toekenning geldt als tijdelijk (gemiddeld 12 maanden met een mogelijkheid tot verlenging tot max. 3 jaar).


Figuur 4

Recente cijfers uit o.a. de Armoedemonitor van CBS en CPB laten zien dat er sprake is van een toename van armen en zelfs ook werkende armen.
Voedselbank Eindhoven merkt dat ook al jaren en is steeds meegegroeid in beschikbare hoeveelheid vierkante meters opslag-,vries- en koelcapaciteit. Bij de start in 2004 was het nog een garagebox, daarna werd het een tijdlang de pastorie van een leegstaande kerk in Stratum en momenteel is men gehuisvest in een hal aan de Kanaaldijk.

Foto: Interieur distributiecentrum Kanaaldijk
Inmiddels beschikt de Voedselbank dankzij donaties uit bedrijfsleven (oa Rabobank en DAF) ook over een gekoelde vrachtwagen en bestelbus met koelaggregaat.


Foto: Daf vrachtauto

Eind 2012 heeft de Voedselbank de grootste verbouwing achter de rug waarmee de vries- en koelcapaciteit in een klap verdubbeld is. Nu kan er ook gekoeld in- en omgepakt worden zonder dat de koudeketen wordt verbroken. Dat is een eis van veel voedselfabrikanten om mee te werken met de Voedselbank.In totaal beschikt men aan de Kanaaldijk over 1200 m2.



Daarmee is de Voedselbank voorlopig toekomstbestendig en opgewassen tegen een verdere groei en heeft zij zich als organisatie zeer succesvol ontwikkeld. In de nabije toekomst zal men zich moeten richten op verdere professionalisering. Daarbij kunnen studenten ondersteunen in het kader van SIFE (Students In Free Enterprises) d.m.v. maatschappelijke stages en/of projecten.


Foto: Koel-Vriescentrum

Een nieuwe visie op Ondernemen en HRM

Onderstaand artikel verscheen in een bewerkte vorm ook op de website Sociaal Vooruit en op de website van de SP afdeling Eindhoven

Een ondernemer die zich druk maakt om het geluk van zijn personeel?!

Op het vakgebied van personeelsmanagement of HRM, zien we al vele jaren trends die samen te vatten zijn met begrippen als empowerment, zelfsturende autonome taakgroepen, 360 graden beoordeling, intra-ondernemerschap, flexibiliteit en brede professionalisering.
Je ziet ook een ontwikkeling om medewerkers meer inspraak en medezeggenschap te geven via bijvoorbeeld de Wet op de Ondernemingsraad om de interne bedrijfsdemocratie versterken. Dat geeft het personeel bevoegdheden om invloed uit te oefenen op het ondernemingsbeleid. Op wezenlijke onderwerpen hebben medewerkersvertegenwoordigers niet alleen een advies- maar zelfs een instemmingsrecht. Een andere al bestaande vorm van medewerkers inbreng is de rol van de vakbonden die namens het personeel onderhandelen met werkgevers over Collectieve Arbeidsovereenkomsten (cao’s), salarisontwikkelingen en afvloeiingsregelingen (sociaal plan).

Het meest verrassende en inspirerende voorbeeld dat ik ben tegengekomen is dat van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. In zijn boek “Semco-stijl” dat al bijna twee decennia geleden voor het eerst verscheen beschrijft hij zijn zoektocht naar een meer democratische bedrijfsvoering. Hij wilde dat medewerkers zich zeer betrokken voelen bij het bedrijf en bijdragen aan de ontwikkeling en vernieuwing van het bedrijf, maar wel zonder bureaucratische of autocratische dwangmaatregelen. Hij schafte de prikklok af en stuurde tweederde van het management naar huis. Ook geen onnodige specialisatie van taken waardoor functies als receptionist, secretaresse, bode of postbezorger geschrapt werden.
In De Tegenlicht uitzending “Kapitale kracht van geluk” (febr.2013)is een compleet portret van deze succesvolle en onorthodoxe entrepreneur Semler te zien en horen. Hij wordt gefilmd in zijn riante villa terwijl hij op een elektrische gitaar tokkelt en aan een Cubaanse sigaar trekt en hardop mijmert over de vraag hoe hij zijn personeel gelukkiger kan maken!

foto: Ricardo Semler

Zijn radicale aanpak werd in het begin verguisd maar inmiddels kan Semler bogen op schitterende resultaten. Het familiebedrijf en metaal-elektrobedrijf Semco dat hij van zijn vader overnam in 1981 is uitgegroeid tot een multinational met een groot aantal verschillende bedrijven en activiteiten. De omzet- en winstcijfers en de groei van het personeel verbazen alle economen. Toch heeft ook Semco moeilijke jaren gekend door de economische crisis waarbij ook een loonoffer werd gevraagd van het personeel. Gelukkig was het personeel daartoe bereid en hoefde Semler geen extra medewerkers te ontslaan. Een voorwaarde was wel dat het personeel in de winst zou delen als het goed zou gaan. Inmiddels wordt 25% van de winst gelijkelijk onder het personeel verdeeld.
Andere voorbeelden van de doorgevoerde democratisering is het feit dat alle medewerkers bepalen of een nieuwe medewerker wordt aangenomen. In het verleden is het ook voorgekomen dat het hele personeel een bedrijfsuitstapje ging maken om de geschiktheid van een nieuwe bedrijfsgebouw te beoordelen. Het geeft iedere medewerker het gevoel maar ook de mogelijkheid om samen het beleid te bepalen. Daardoor is er sprake van een sterke motivatie en grote betrokkenheid van het personeel.
Nog extremer is het feit dat medewerkers hun eigen salaris bepalen. In een jaarlijkse ronde kan iedereen zijn salariswensen kenbaar maken, maar deze zijn wel openbaar. Collega’s zien de salariseisen ook. Daarnaast krijgt het hele personeel een opleiding van de vakbond om de financiële verslagen van het bedrijf te kunnen lezen en beoordelen. Zodoende is iedereen op de hoogte van de financiële gezondheid van het bedrijf en zal daar zijn/haar looneisen op aanpassen. Het personeel bepaalt ook gezamenlijk waar de overige winst aan besteed gaat worden.
Medewerkers beoordelen jaarlijks niet alleen collega’s maar ook de managers en leidinggevenden, dat heet tegenwoordig een 360 graden beoordeling. Iedereen bepaalt zijn eigen werktijden en wordt daarop ook niet gecontroleerd. Hoe en wanneer is niet relevant als de hoeveelheid afgesproken werk maar afkomt. Medewerkers zijn breed inzetbaar en functioneren als autonome zelfsturende teams. Het motto is dat je mensen respectvol behandelt en volwassen benadert door ze een zeer grote mate van inspraak en medezeggenschap te geven en daar is het bij democratisering van het bedrijfsleven om te doen.
Wie denkt dat een dergelijke visie alleen ver weg kan in Brazilië, maar zeker niet in Europa vergist zich. Bij de Nederlandse financiële dienstverlener Finext
met 130 medewerkers werkt men in kleine zelfsturende teams met een eigen winst- en verliesrekening en kan men ook het salaris zelf bepalen. De randvoorwaarde is wel dat de salarissen van alle collega's op intranet staan. Vind je dat je excellent hebt gepresteerd dan vraag je om een salarisverhoging. In een zelfgeschreven evaluatieverslag moet je dan wel input vragen van klanten en collega's en die erin verwerken. Een uitdagende werkomgeving, een bedrijfscultuur om trots op te zijn en als laatste vrijheid en verantwoordelijkheid in het eigen werk zijn intrinsieke motivatiefactoren die nog belangrijker zijn.

Zeer interessant is ook het vervolgboek op Semco Stijl dat in het Engels heet "The Seven-Day weekend" en in het Nederlands "Een weekend van zeven dagen" dat uitgegeven is in 2003.
Daarin legt Ricardo Semler nog eens uitgebreid zijn intenties en opvattingen uit over een bezielde organisatie, die zoveel mogelijk vrij gemaakt is van verstikkende regels. Geen vaste werktijden, geen ICT- of HRM-afdeling, geen visie en missie, geen strategische beleidsplannen etc. Laat medewerkers zoveel mogelijk vrij en geef ze de ruimte en het vertrouwen om innovatief en creatief te zijn. De goede bedrijfsresultaten zullen vanzelf volgen.

Over het vraagstuk van het bedrijfseigendom heeft Semler aangegeven dat hij het eigendom wil gaan overdragen aan een Stichting die de volledige familie aandelen zal gaan overnemen. De Stichting zal bestuurd gaan worden door 21 leden (werknemers en buitenstaanders en waarvan Semler’s familieleden zijn uitgesloten!). Het geeft wel aan dat Semler intuïtief aanvoelt dat bedrijven geen privébezit zouden moeten zijn en niet overerfbaar. De productiemiddelen zouden beschikbaar gesteld moeten worden aan personen die economisch bekwaam zijn om een bedrijf te leiden en dat de resultaten (winsten) niet alleen bijgeschreven kunnen worden op persoonlijke rekeningen. Bedrijven zijn eigenlijk van niemand of juist van ons allemaal. Via een Stichtingstructuur is een bedrijf als het ware geneutraliseerd en behoort niet meer toe aan privépersonen.