Een radicaal ander Personeelsbeleid

HRM rondom Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Democratie.

De titel zou kunnen suggereren dat HRM staat voor een nieuwe politieke partij. Dat is echter helemaal niet het geval. HRM staat voor Human Relations Management of gewoonweg personeelsbeleid.
Deze drie kernwaarden van vrijheid , verantwoordelijkheid en democratie geven het beste het beleid weer dat de Zuid-Amerikaanse ondernemer Ricardo Semler nastreeft in zijn bedrijven. Decennia geleden werd zijn visie bekend na publicatie van het boek Semco Stijl waarin hij de uitgangspunten formuleerde van het Braziliaanse bedrijf Semco.
In 2003 is een ander boek van zijn hand verschenen getiteld “Het weekend van zeven dagen” dat in eerste instantie weinig serieus lijkt, want wie wil er nu zeven dagen weekend?
Na lezing van het boek begrijp je dat de boodschap wat genuanceerder ligt. Hij stuurt geen mensen de hele week naar huis om van het weekend te genieten. Wel probeert hij al decennia lang omgevingscondities en randvoorwaarden te creëren in bedrijven waardoor mensen maximaal vrij zijn en daardoor ook verantwoordelijk en creatief kunnen zijn.

Bedrijfsdemocratie
Daarnaast hecht hij er veel belang aan dat er een vorm van interne bedrijfsdemocratie ontstaat die alle medewerkers stemrecht geeft en de mogelijkheid tot inspraak en medezeggenschap. Veel ruimere bevoegdheden dan wij in Nederland gewend zijn vanuit de Wet op de Ondernemingsraad. Zo laat hij werknemers beslissingen over strategische beleidsplannen, investeringsplannen, het benoemen van leidinggevenden & nieuwe collega’s en het vaststellen van salarissen. Semler gaat zelfs zover dat hij medewerkers over alle bedrijfszaken wil laten meebeslissen. Over de locatie en inrichting van een nieuwe fabriek en werkplek tot en met nieuwe producten en bedrijfsactiviteiten. Zoals burgers in een democratie ook willen meebeslissen (indirect) over zaken die iedereen aangaan, zo zou het zeker ook in een onderneming moeten kunnen.

Vrijheid.
Als het gaat om het begrip vrijheid is Ricardo ook zeer extreem. Waarom zou je volwassen werknemers verstikken in vele strenge regels betreffende werkkleding, werktijden en zelf kwaliteitseisen? Wat je daarmee bereikt is dat mensen zich als een soort slaven of robots gaan gedragen en daardoor zeker niet meer verantwoordelijk en creatief zullen zijn.
Semler probeert al deze drempels in zijn bedrijven weg te nemen, hetgeen wel eens op onbegrip stuit bij afnemers. Internationale kwaliteitsnormen als ISO hanteren de Semco- bedrijven niet tenzij de klanten dat expliciet eisen. Semler maakt ze dan duidelijk dat deze eisen eigenlijk vanzelfsprekend zijn en nageleefd worden, maar niet op een bureaucratische manier die ook nog eens veel geld kost. Semco hanteert garantietermijnen van 5 jaar terwijl 3 jaar vanuit ISO geëist wordt. ISO normen betekenen dus een verslechtering van de levervoorwaarden en maakt producten duurder is de redenering.

Mission Statement
Semler maakt ook duidelijk dat Semco geen mission statement heeft of een ander strategisch beleidsdocument omdat die meer beperkend werken dan sturend of richtinggevend. Er is wel een document voor nieuwe werknemers met de veelzeggende naam “Handleiding overleven”. Voor werknemers die overstappen naar Semco vanuit traditionele, hiërarchische en gereguleerde bedrijven is dit hulpmiddel bedoeld om een cultuurshock te voorkomen.
De Semco-bedrijven hebben geen ondernemingsplan, geen organigram, geen lange termijn begroting omdat voorspellingen of extrapolaties op de langere termijn alleen maar belemmerend zouden werken op de creativiteit. Wel zijn er korte termijn 6 maanden plannen, die ook uitgevoerd worden en waar investeringsbegrotingen voor gemaakt worden.
Doelstellingen als kwaliteit, winst en groei zijn zo vanzelfsprekend dat het geen toegevoegde waarde heeft om die vast te leggen en ook niet inspirerend werken voor medewerkers.
Kernwaarden moeten van onderop komen, vindt Semler en diep verankerd liggen in de gemeenschappelijke cultuur, want dan pas is het duurzaam.

HRM
In de begintijd had Semco nog wel een Personeelsafdeling maar inmiddels niet meer. Alle HRM taken zijn gedelegeerd naar medewerkers, business units en/of afdelingen zelf , zoals de werving en selectie, beoordeling & beloning en loopbaanbeleid.
Er zijn geen functie- of taakomschrijvingen en zelfs geen arbeidscontracten.
Er zijn ook geen receptionistes, secretaresses of postbezorgers. Die taken zijn verdeeld over het overige personeel.
Verder zijn er geen ICT- of KAM-afdelingen, terwijl moderne technologieën, milieu en duurzaamheid wel hoog in het vaandel staan bij Semco. Dus ook geen computerreglement of controles op (privé-)computergebruik. Mensen moeten zelf de balans tussen werk en privé zoeken en dat kan niemand anders voor hun doen, omdat ieder individu uniek is.
Semco doet wel aan klant- en medewerkerstevredenheidsmetingen en 180 graden- beoordelingen. Ondergeschikten beoordelen hun leidinggevenden en benoemen deze ook. Groepen medewerkers bepalen zelf wie als nieuwe medewerkers wordt aangesteld. Subculturen en kuddegedrag zoals Semler dat noemt zijn er natuurlijk wel en zijn evolutionair bepaald. Eveneens is het zo dat leidinggevenden vooralsnog ook nog niet overbodig zijn geworden in gedemocratiseerde bedrijven. Ze moeten zich wel voortdurend blijven bewijzen.

Reis door de Ruimte
Zo heet een Werving &Selectie -programma binnen Semco dat nieuwe medewerkers wordt aangeboden dat een jaar kan duren en waarbij nieuwe mensen op verschillende afdelingen of units zich oriënteren en nuttig maken op hun geheel eigen manier en aan het einde daarvan pas een keuze maken waar ze willen werken en wat voor werk ze graag willen gaan doen.

Verantwoordelijkheid
Zonder regels kunnen medewerkers ook geen overtredingen begaan en bestraft worden.
Semler gebruikt concrete voorbeelden van eerdere overtredingen m.b.t. declaratiegedrag van salesmanagers toen er nog wel formulieren en richtlijnen bestonden. Deze verregaande controle en betutteling moest afgeschaft worden. Is er dan geen misbruik kun je je dan afvragen?? Natuurlijk waren er wel eens afwijkende gedragingen en overtredingen van richtlijnen maar Semler heeft ingezet op verantwoordelijkheid van mensen door iedereen financiële cursussen aan te bieden en met iedereen alle financiële informatie te delen (wekelijks, maandelijks en jaarlijks) zodat men op de hoogte is van het financiële reilen en zeilen van het bedrijf. Hoe hoger de bedrijfskosten (door eventueel misbruik of diefstal) dan blijft de ruimte voor salarisverhogingen ook beperkt en dat is een gezonde prikkel. Als het eigenbelang samenvalt met bedrijfsbelang bescherm je als vanzelf de onderneming.

Besluitvorming: oftewel nietsdoen!
Op allerlei niveaus zijn er regelmatig vergaderingen en bijeenkomsten. Een zo’n vergadering heet “Vrienden van de prins”, waar de vijf hoofdirecteuren en hun managers bijeen komen. Daarnaast is er ook wekelijks een “Vergadering van de kleine man” waar alle medewerkers van een afdeling of unit naar toe mogen. Semler beschrijft allerlei recente voorbeelden van bijeenkomsten waar de meningen nogal sterk uiteen liepen en er vervolgens geen beslissing viel. “De kunst van het nietsdoen” noemt Semler dat. Zonder dit met zoveel woorden te zeggen lijkt het een vorm van een democratisch meerderheidsbesluit maar wel met een gekwalificeerde (tweederde of driekwart-) meerderheid en ziet hij niets in besluitvorming op basis van consensus . Dat blijft als lezer toch nog enigszins onduidelijk want uiteraard worden er beslissingen genomen en soms ook tegen de zin van Semler in.

Flexwerken en Zelforganisatie
Voor wie inmiddels denkt dat Semco een raar bedrijf van een andere planeet is dan toch een paar ontwikkelingen die we ook elders in het bedrijfsleven signaleren.
Flexwerken heeft Semco meer dan elk ander bedrijf doorgevoerd en dan gaat het niet alleen om werktijden maar ook werkplekken.
De extreem doorgevoerde democratische bedrijfsvoering is ook op te vatten als zelforganisatie. Geef alle medewerkers en vooral de professionals op de werkvloer die betrokken zijn bij het primaire proces alle vrijheid en verantwoordelijkheid om zich te organiseren en zelfstandig te werken. Geen betutteling of sturing van bovenaf.

Na ruim een decennium zie je wereldwijd initiatieven ontstaan die zich hebben laten inspireren door Semler. Het beste voorbeeld in mijn ogen is de nieuwe landelijke Buurtzorg organisatie, met kleine zelfstandige en professionele platte teams.
Er zijn anno 2015 nog meer ondernemingen die de Semco-stijl aanhangen zoals advocatenkantoor Bruggink & van der Velden, bouwbedrijf Kesselaar & Zonen, adviesbureau Finext en bouwmanagementbureau Brain of Buildings van Eric Damhuis.