V. Organisatiecultuurverandering en ethiek

In de voorafgaande artikelen is organisatiecultuur steeds beschreven als een blackbox. We weten inmiddels dat organisatiecultuur gaat over gemeenschappelijke waarden en normen van mensen in een organisatie. Deze waarden en normen zijn kenmerkend voor hun denken en hun gedrag. Daarmee hebben we echter inhoudelijk nog niets gezegd over de aard van deze waarden.

Een negatieve bedrijfscultuur kenmerkt zich door angst, onzekerheid, gebrek aan respect, ontevredenheid en ook onverschilligheid. We zouden natuurlijk graag een bedrijfscultuur willen hebben waarbij er enige trots bestaat op het werk dat je doet en enthousiasme voor het bedrijf, met wederzijds respect voor elkaar en een sterke verbondenheid met de organisatie. Maar hoe creëer je dat?

Hoe bereik ik dat medewerkers zich verantwoordelijk gedragen en zich tegelijkertijd kunnen ontplooien door hun kwaliteiten en creativiteit in te zetten voor de onderneming? Een organisatie moet deze hooggestemde idealen uitdragen en vooral ook vóórleven. In een mission statement staat dan niet alleen dat het bedrijf streeft naar groei en winst, maar kies je bewust voor een hoger maatschappelijk ideaal. Bijvoorbeeld: bedrijf X levert producten die dienstbaar zijn aan de samenleving, het leven van de consument veraangenamen of de gezondheid verbeteren. Een altruïstische doelstelling verdient de voorkeur boven een egoïstische doelstelling. Maak de doelstellingen ook SMART, dus meetbaar en specifiek zodat het ook uitdagend is en de energie bundelt en richt.

Laat het ook niet alleen bij mooie woorden maar voeg er ook de daad aan toe. Een timmerbedrijf zou bijvoorbeeld met het afvalhout in de avonduren wat kinderspeelgoed of speeltoestellen kunnen maken die ze vervolgens schenken aan een achterstandswijk of schooltje in Roemenië. Het personeel zal zich hier graag voor inzetten. Het geeft de groots mogelijke voldoening omdat je de wereld een klein beetje beter hebt gemaakt door voor arme kinderen iets extra’s te doen. Een ander voorbeeld is een restaurant dat de niet verkochte etenswaren aan het einde van de dag gratis beschikbaar stelt aan een voedselbank of gaarkeuken. Laat mensen vrijwilligerswerk doen zoals een bouwbedrijf dat de best presterende uitvoerder met de minste bedrijfsongevallen een reis en verblijf aanbiedt om in Afrika mee te helpen aan de bouw van een huis of schooltje. Dat geeft een kick en creëert zo nieuwe helden en mythen.

Dat werkt echter alleen als ook de belangrijke leidinggevenden zich bewust zijn van zichzelf als rolmodel. Dus geen riante prestatiebonussen voor zichzelf, terwijl in de cao de nullijn wordt afgesproken met betrekking tot het salaris voor het gehele personeel . Een directie moet vooral servant leadership in praktijk brengen, onder het mom van “hoe kan ik de medewerker stimuleren, ondersteunen om zich te ontplooien en in te zetten voor het bedrijf?”
Betrek het personeel zoveel mogelijk bij allerlei belangrijke beslissingen. Geef hen het gevoel dat ze serieus genomen worden. Dat ze mogen meedenken en misschien zelfs mee besluiten. Daarbij hoeven we misschien nog niet zover te gaan als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler dat in zijn bedrijf wel heeft gedaan.

Het Amerikaanse farmaceutische bedrijf Johnson & Johnson heeft van de overheid een megaboete opgelegd gekregen van $ 2,2 miljard vanwege het promoten van een geneesmiddel bij bepaalde groepen patiënten waarvoor het middel echter niet was getest en goedgekeurd. Behalve deze boete moest het bedrijf een overeenkomst tekenen om gedurende vijf jaar “te werken aan een verbetering van de bedrijfscultuur”. Medicijnverkopers en artsenbezoekers moeten in de toekomst meer aan het belang van de arts en patiënt denken dan aan hun eigen omzet. Zou dit lukken? Moet dan het beloningssysteem niet ook fundamenteel veranderen?

In de financiële sector zien we iets vergelijkbaars. Banken en financiële instellingen moeten hun personeel en management binnenkort een bankierseed laten afleggen en wordt er een nieuwe ethische gedragsode gehanteerd. Het klant- en maatschappelijk belang is in de toekomst weer belangrijker dan winst maken. De bank moet weer dienstbaar worden voor de samenleving en de economie. Gaat zo’n cultuuromslag lukken? Kan dat alleen door de cultuur te veranderen?
- Of moeten we eerst de structuur (eigendomsstructuur ) veranderen?? Moeten banken dan eerst coöperatieve banken worden, want overheids- en private banken werken niet goed ?
- Moeten de banken dan eerst beduidend kleiner worden zodat ze niet “too big to fall” zijn?
- Moeten banken eerst hun risicodragende activiteiten scheiden van hun risicomijdende activiteiten . Dus alleen nog maar een spaar- en leenbank en geen zaken- of handelsbank meer ?
- Moeten banken eerst weer een behoorlijk niveau van solvabiliteit bereikt hebben (20 à 25% in plaats van 3 à 4%)? Dan zijn ze veel minder kwetsbaar bij tegenvallers.
-Moet de beloningsstructuur fundamenteel anders? Een maximum aan vaste salarissen en totaal geen prestatiebonussen meer?
- Moet op al deze terreinen nieuwe wetgeving komen of kunnen banken dit zelf regelen?

Bedrijfskundeopleidingen en –studenten moeten echter ook kritisch naar zichzelf kijken. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat de ethische vorming onder afgestudeerde bedrijfskundigen en managementstudenten onvoldoende is (onderzoek van KPMG in oktober 2009). Alle MBA-opleidingen in de VS en daarbuiten liggen onder vuur, want juist deze categorie managers hebben de verschillende financiële en economische crises veroorzaakt. De debacles bij Enro, Parmalat, AH etc. zijn veelal veroorzaakt door hoogmoedigheid en hebberigheid.

Dat zal moeten veranderen en ook hier kiezen opleidingen voor een managerseed of het hanteren van een ethische gedragscode. Dat laatste was al gebruikelijk in veel Amerikaanse bedrijven, maar diende meer als dekking tegen juridische claims dan dat het een echte gedragsverandering opleverde.

De conclusie is dat een cultuurverandering een zeer complex en moeilijk thema is. Vergelijk het maar met de vele politiek-maatschappelijke pogingen om het rookgedrag, alcoholgebruik onder jongeren en zinloos geweld aan te pakken. Pas op langere termijn zien we enige positieve effecten.

IV. Culturen van Landen onderzocht

Internationaal Zakendoen.

In de wetenschappelijke literatuur zijn er verschillende modellen om de organisatiecultuur te onderzoeken. Een bijzonder model is ontwikkeld door prof. Geert Hofstede.
Hij was in de jaren 80 van de vorige eeuw werkzaam voor IBM-Nederland in een staffunctie. Hij realiseerde zich dat IBM een multinational is met vele (landen-) vestigingen verspreid over de aardbol . De landenvestigingen hebben veel overeenkomsten omdat ze met bepaald soort personeel (meestal ICT-ers) hebben, vergelijkbare producten (hardware & software) en diensten (netwerk- en systeembeheer) aanbieden voor de markt van consumenten en bedrijven. Als het gaat om processen, technologie en mensen zijn er dus nauwelijks verschillen. Hofstede vroeg zich af in hoeverre landenvestigingen toch van elkaar verschilden en als dat zo was dan moest dit aan de omgeving c.q. de landscultuur liggen.

Het lijkt erg op psychologisch onderzoek bij eeneiige tweelingen. Dat is erg populair om te bepalen hoe groot de invloedsfactoren zijn van nature (lees erfelijkheid en DNA) en nurture (lees opvoeding & omgeving) op de ontwikkeling en vorming van mensen.
Hofstede stelde een uitgebreide vragenlijst op in het Engels en verspreidde deze onder een representatieve steekproef per landenvestiging. Op de resultaten werd een uitgebreide statistische factor-en clusteranalyse losgelaten om significante verschillen en onafhankelijke variabelen te ontdekken.
Deze cross-culturele dimensies zijn volgens Hofstede:
- Machtsafstand
- Individualisme of Collectivisme
- Masculiniteit of Feminimiteit
- Onzekerheidsvermijding
- Lange of korte termijnoriëntatie -(Hedonisme versus Soberheid)

De laatste dimensie is er pas recent bijgekomen in de 34e editie van het boek en waar ook onderzoeker Minkov aan heeft meegewerkt, maar wat mij betreft verwaarloosbaar is.
Machtsafstand betekent volgens Hofstede de mate waarin de minder machtige leden van een samenleving in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. Zo geniet de Keizer en andere gezagsdragers in Japan een enorm aanzien en beschouwt men hen als onaantastbaar en onschendbaar. In Nederland kan de Koning of Koningin zich gewoon tussen het volk mengen tijdens feestdagen of rampen. “ Doe maar gewoon” is een gevleugelde Nederlandse uitspraak. “ Je moet je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken”, oftewel beschouw iedereen als gelijke en statusverschillen zijn dus minder belangrijk.

Individualisme betekent sociologisch gezien dat in een dergelijke samenleving het individu zeer belangrijk is met zijn persoonlijke en unieke kenmerken.. Het privéleven speelt een grote rol naast het werkzame leven. Persoonlijke ontwikkeling is minstens zo belangrijk als maatschappelijke dienstverlening. Bij collectivisme is de groep, het geheel, zeer hecht met nauwe persoonlijke banden. Je voelt je lid van de familie zoals je ook levenslang met een bedrijf verbonden blijft alsof het je familie is. Je brengt niet alleen de werkuren, maar ook de ontspanningsuren samen door tijdens het eten of in karaokebars. Het werk domineert het privéleven waardoor werknemers zelfs geen vakantiedagen durven op te nemen, omdat ze bang zijn de binding met het bedrijf te verliezen.

Een feminieme samenleving is zodanig geëmancipeerd dat de specifieke sekserollen van mannen en vrouwen volledig uitwisselbaar zijn. Vrouwen kunnen ook werkzaam zijn en carrière maken in alle sectoren van de maatschappij. Niet alleen in het onderwijs of gezondheidszorg maar ook bij de politie, brandweer en het leger. Nederland kende een masculiene cultuur aan het begin van de vorige eeuw toen mannen traditioneel de kostwinners waren en vrouwen het huishouden en de opvoeding van de kinderen ter hand namen. Duidelijk gescheiden sekserollen dus.

Bij onzekerheidsvermijding gaat het om de mate waarin de dragers van de cultuur zich bedreigd voelen door onzekere en onbekende situaties. Bij een sterke onzekerheids-vermijding hebben burgers of werknemers veel behoefte aan eenduidige regels, wetten en procedures, verzekeringen die hen beschermen en een gevoel van zekerheid verschaffen . Men houdt daarbij niet van onbekende , innovatieve experimenten want die vormen een bedreiging.

De lange en korte termijn oriëntatie spreekt voor zich. Aziatische Landen (Rusland, China en Japan) hebben meerjaren(overheids-)plannen met een horizon tot wel 10, 15 of 20 jaar. In het westen bestaat meer een korte termijn denken. Bij de politiek zelfs maar 4 jaar, tot de volgende verkiezingen. Bij bedrijven is dat meestal nog korter, vanwege de hete adem van de kapitaalverschaffers/aandeelhouders behalve bij grondstofbedrijven zoals oliemaatschappijen.
Deze dimensies zijn niet alleen bepalend voor verschillen tussen landen en dus culturen van landen maar werken ook door op de bedrijfsculturen in die landen. Een masculiene bedrijfscultuur gaat behalve over sekserollen dan ook over stijl van leidinggeven en stijl van besluitvorming. Autocratisch en hiërarchisch is duidelijk masculien, terwijl democratisch en "polderen" (overleggen) duidelijk feminiem is.

Met deze scores zijn de relevante culturele verschillen tussen landen te meten en te analyseren. De volgende stap is hoe we de cultuurverschillen zo goed mogelijk kunnen overbruggen zodat het zakendoen tussen landen en bedrijven in die landen soepel verloopt en geen "culture shocks" oplevert. Probeer concreet stil te staan bij de stijl van leidinggeven, besluitvorming, onderhandelen, organiseren en belonen en de culturele effecten daarop.

Hofstede heeft met dit onderzoek veel bekendheid gekregen. Jarenlang stond hij hoog op allerlei hitlijsten van meest geciteerde wetenschappelijke publicaties. Inmiddels lijkt Fons Trompenaars zijn internationale positie te hebben overgenomen met onderzoek naar cultuurverschillen. Hij staat op de 41e plaats van de huidige internationale Thinkers50 lijst. Die lijst is voorbehouden aan prominente managementdenkers.

Wordt vervolgd.

III. Organisatiecultuur objectief onderzocht

In de media en in rapporten vind je velerlei omschrijvingen van de organisatiecultuur van een bedrijf, variërend van een open cultuur, een eilandencultuur, een informele cultuur of een hokjesgeest .
Deze vaak subjectieve omschrijving en typering zal zeker gebaseerd zijn op een goede waarneming van de betreffende organisatie, maar is allesbehalve objectief. Bedrijfskundigen zouden een bestaand onderzoeksmodel moeten gebruiken om te komen tot een omschrijving of typering van de bedrijfscultuur. In de managementliteratuur zijn daarvoor verschillende modellen beschikbaar.
Een veelvoorkomend model is dat van professor Charles Handy of het daarvan af te leiden model van Roger Harrison. Handy is een excentrieke Engelse hoogleraar die in zijn boek: “Gods of Management” zich laat inspireren door de Griekse mythologie. Hij brengt Griekse Goden en Godinnen zoals Zeus en Athene weer tot leven om de organisatiecultuur te beschrijven. Momenteel heeft een meerderheid van de studenten geen klassieke opleiding met Grieks en Latijn gehad en zal dit tot weinig herkenning leiden. Gelukkig hebben we daarom het vergelijkbare model van Harrison die ook gekozen heeft voor vier typen en daarvoor een meer gangbare benaming heeft gekozen.

Organisatie cultuurtypologie:
* Clubcultuur= Zeus
* Rolcultuur= Apollo
* Taakcultuur= Athene
* Individucultuur= Dionysus

Voor dit model zijn vragenlijsten ontwikkeld die op Internet te vinden zijn* . Door middel van 15 vragen met vier keuze antwoorden kunnen medewerkers aangeven hoe zij de cultuur in een onderneming beleven (Ist-situatie). Dezelfde vragen zijn ook te gebruiken om weer te geven hoe een medewerker de ideale gewenste situatie aanduidt (Soll-situatie).
Een ander model is ontwikkeld door voormalige medewerkers Sanders & Neuijen van prof. Hofstede die zes dimensies heeft gedefinieerd waaruit een bedrijfsprofiel ontstaat. Dit model is ook geschikt voor vergelijking van huidige en gewenste situatie:


* Procesgericht ………Resultaatgericht
* Mensgericht…………Werkgericht
* Organisatiegebonden…Beroepsgebonden
* Open ………………Gesloten
* Los………………… Strak
* Normatief ………… Pragmatisch

Een derde model dat vaker wordt gebruikt is het model van concurrerende waarden van Cameron en Quinn. Voluit Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI-test) . Op zes gebieden zijn steeds vier stellingen geformuleerd en mogen er 100 punten verdeeld worden (nu en gewenst). Dat lijdt tot een assenstelsel met verticaal de mate van flexibiliteit danwel stabiliteit en horizontaal extern danwel intern gericht. In dit model zijn ook de vier typen van Harrison te plaatsen.

Relevant is wanneer het onderzoek naar de organisatiecultuur verschillen oplevert tussen de huidige en ideale situatie waardoor een cultuurveranderingstraject wenselijk is.

Wordt vervolgd.

*

Voor de vragenlijst van het cultuuronderzoek volgens Harrison zie:
http://www.markensteijn.com/cultuurtest.htm

II. Organisatiecultuur nader bekeken

Wat is een organisatiecultuur?

Als je de straat opgaat en willekeurige voorbijgangers hierover bevraagd zul je vele verschillende antwoorden krijgen. “Cultuur is zoiets als kunst”. Het gaat om “ folklore, waarden & normen en rituelen” in een bedrijf. Cultuur is een “groeps- of sociologisch fenomeen” in en van ondernemingen. Een andere uitspraak zou kunnen zijn “cultuur is alles wat niet natuur is”. Of ook “cultuur als geheel van menselijke beschaving en ontwikkeling”. Het is dan misschien allemaal wel waar, maar dat maakt het toch niet duidelijk genoeg voor bedrijfskundigen.

Cultuur is een vaag, abstract en ongrijpbaar begrip dat moeilijk te meten en te omschrijven valt of juist op heel veel verschillende manieren. Ze zeggen ook weleens dat cultuur als metafoor vergelijkbaar is met een ijsberg. Slechts een klein deel is zichtbaar maar het grootste en belangrijkste stuk is verborgen. Dat beeld klopt aardig want de organisatiecultuur draagt niet alleen bij aan het succes maar ook aan een mogelijke ondergang van de organisatie, zoals in een eerder artikel is beschreven.

Uiteraard moeten we ons realiseren dat het onderwerp cultuur inderdaad valt onder de sociologische tak van wetenschap dat het gedrag bestudeert van groepen mensen. De kleinste groep kan een familie- of vriendenclub zijn maar kan ook uitgroeien tot een bedrijfs- of provincie- en zelfs tot een landscultuur. In alle gevallen gaat het om gedeelde waarden, opvattingen en kenmerken van verzamelingen mensen.

Driehoek van Strategie, Structuur en Cultuur

 

De essentie van organisatie draait om de drie onderwerpen Strategie (waar wil de organisatie in de toekomst naartoe?), Structuur (hoe zijn taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld tussen afdelingen en functies?) en Cultuur (wat zijn onze gedeelde waarden?). Daar moet een fit tussen zijn oftewel het geheel moet een stevige driehoek vormen, een soort van drie-eenheid.

In de literatuur vind je meerdere definities van (organisatie-)cultuur:

- Geheel van Waarden , Normen , Rituelen, Symbolen

Helden en Mythen(Cultuur als verzameling elementen).

- Gedeelde manier van denken, voelen en handelen

van mensen in een organisatie(mentale programmering).

- Gemeenschappelijk proces van zingeving en

betekenisverlening(filosofische programmering).

De volgorde is geen aanduiding van prioriteitsstelling, maar laat een andere invalshoek zien. Het is een poging om cultuur bewust verschillend te beschrijven want de werkelijkheid is nooit eenduidig. Ze zijn allemaal waar.

Op een andere manier kun je dat ook duidelijk maken door te beschrijven dat er ook vier verschillende visies zijn op organisatiecultuur, ontleend aan het boekje van prof. P.Frissen(met titel Organisatiecultuur, Academic Service, 1990):

*1. Organisatiecultuur als Omgevingsfactor (macro-economische blik)

*2. Organisatiecultuur als Subsysteem (technisch bedrijfskundige blik)

*3. Organisatie als Aspectsysteem (sociologisch-bedrijfskundige blik)

*4. Dé organisatie is cultuur (antropologische of cultuurhistorische blik)

Er is dus geen universele algemene visie en er zijn meerdere waarheden als het gaat om bedrijfscultuur. Het hangt af van de soort (wetenschappelijke) bril die je opzet en hoe je kijkt.

Ad 1. Bij de eerste visie zeg je eigenlijk dat de bedrijfscultuur geen element of eigenschap van de organisatie zelf is, maar een eigenschap vanuit de omgeving die als een wind komt aanwaaien. Ieder bedrijf opereert en is gesitueerd in een omgeving waaraan het zich (cultureel) moet aanpassen. Ieder bedrijf moet zich houden aan de voor dat gebied geldende wetten en regels en daaruit blijkt wat men belangrijk en vanzelfsprekend vindt. Zo moet iedere werkgever een zorgplicht hanteren voor zijn personeel. Dat is dus kenmerkend voor de Nederlandse bedrijfscultuur. Idem voor arbo-, belasting- en milieuwetgeving. In een bedrijf werken mensen en die brengen (in hun bagage) ook hun eigen cultuur mee. Samen vormen zij de bedrijfscultuur. Cultuur is volgens deze opvatting dus een exogene (lees externe) factor. De bedrijfscultuur veranderen betekent in dat geval het bedrijf oppakken en in een andere omgeving plaatsen(Oost-Europa of China).

Ad 2 en 3: Visie 2 en 3 zijn ontleend aan de bedrijfskundige systeemtheorie. Iedere organisatie of onderdeel kun je beschouwen als een blackbox en openen(analyseren) van bovenaf (dan subsysteem) of vanaf de zijkant (dan aspectsysteem).
 Bij cultuur als subsysteem kies je meer voor de technisch, instrumentele benadering. Cultuur is dan een soort van onderdeel dat losstaat van andere subsystemen zoals productie, administratie, werkvoorbereiding, inkoop en R&D. Een andere bedrijfscultuur is dan als het verwisselen van een (technisch)onderdeel.

 Bij Cultuur als aspectsysteem is cultuur vergelijkbaar met andere bedrijfsaspecten zoals, grondstoffen, informatie, geld en mensen die ook door een bedrijf stromen. Ieder bedrijfsprobleem heeft een onderliggende verborgen culturele dimensie. De cultuur is overal aanwezig als extra dimensie. De cultuur veranderen betekent dan gewoon een willekeurig bedrijfskundig probleem onderzoeken en oplossen, maar wel door mensen te informeren en draagvlak te creëren. Dan is er geen weerstand tegen verandering vanwege de cultuur.

Ad 4:  De laatste en vierde visie is de meest extreme. Dan is er geen onderscheid meer tussen organisatie en cultuur want deze vallen geheel samen. Je beschouwt daarbij iedere organisatie als uniek en als een cultureel verschijnsel dat je alleen kunt begrijpen en beschrijven als een historische biografie, zoals je dat voor een beroemd persoon zou doen. De bedrijfscultuur verandert als het bedrijf ophoudt te bestaan of overgenomen wordt en dus verandert.  

Voor bedrijfskundigen zijn de tweede en derde visie het meest praktisch en nuttig. Interessant is om van hieruit te zoeken naar geschikte onderzoeksmodellen voor bedrijfsculturen.

   

I. Organisatiecultuur Faal- én Succesfactor

Het belang van Shared Values.

In de bedrijfskundige en managementwetenschap is veel onderzoek gedaan naar de effecten van bedrijfsfusies o.a. door prof. Hans Schenk. Zijn conclusie was dat het meerderdeel van de fusies niet de voorspelde beloften heeft kunnen waarmaken. Sterker nog na jaren blijkt dat veel fusies zelfs mislukt zijn omdat de oorspronkelijke bedrijven niet goed samenwerken en integreren. Dat heet dan “botsende culturen”.

Enige tijd geleden in 2011 kwam het Centrale Orgaan opvang Asielzoekers (afgekort COA) in opspraak omdat er een groot verloop was onder het management sinds de komst van directeur Mevr. N. Albayrak. Zij zou een autoritaire leiderschapsstijl hanteren. Bovendien bestond de indruk dat deze mevrouw teveel verdiende en onrechtmatige declaraties had ingediend. Ze werd uiteindelijk door de minister op non-actief gesteld en er volgde een cultuuronderzoek. Het resultaat van dit onderzoek was dat er binnen het COA een angstcultuur heerste. Personeelsleden voelden zich angstig en onzeker en het management voelde zich niet gewaardeerd. Mevrouw Albayrak hoefde niet meer terug te komen en is vervangen. De raad van commissarissen (o.a. voorzitter Loek Hermans)kwam ook onder vuur te liggen. Hadden zij niets gemerkt?

Dit zijn twee voorbeelden waaruit blijkt dat bij het falen van organisaties bijna altijd de oorzaak gezocht wordt in de cultuur van die organisatie. Daarbij kan het zijn dat persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zich uiteindelijk ook verankeren in de bedrijfscultuur, zoals prof. Kets de Vries heeft beschreven. Een schizofrene directeur kan leiden tot een neurotische organisatie met vergelijkbare trekken.

Het is echter niet zo dat alleen het falen of slecht functioneren te verklaren is door de cultuur. Het geldt zeker ook voor het succes van een organisatie. Een vitale, bezielde organisatie die zeer succesvol is heeft dit waarschijnlijk aan de juiste cultuur. Dat hebben McKinsey onderzoekers Peters & Waterman al in de jaren 80 van de vorige eeuw vastgesteld in het boek In Search of Excellence en ook onderzoekers Pacale & Athos in het boek "De filosofie van het Japanse Management". Peters & Waterman hadden de opdracht om na te gaan waarom de Japanse auto-industrie zo succesvol was vergeleken met de VS. Lag het aan de technologie, de marketing, de organisatiestructuur, logistieke of kwaliteitssystemen, opleidings- en deskundigheid van het personeel?? Dat bleek allemaal niet het geval te zijn en de enige onderscheidende factor was de bedrijfscultuur, de “Shared Values”. Dat leverde het inmiddels bij veel bedrijfskundigen bekende 7S-model op. In het centrum (in het hart en dus eigenlijk onzichtbaar) draait het om de gemeenschappelijke en gedeelde waarden van het personeel die vooral bijdragen aan het succes van een bedrijf. Daarnaast moet er een “fit” , een afgestemd, zijn met/op de andere bedrijfsfactoren zoals Strategy, Structure, Systems, Staff , Skills en Style.
Eenvoudig gezegd betekent dat de (organisatie-)cultuur, die draait rondom de gedeelde waarden, van het allergrootste belang is voor het functioneren én succes van een organisatie. Bedrijfskundigen en managers moeten dus inzicht hebben in de aard en vorming van een (bedrijfs-)cultuur, welke modellen ervoor gebruikt worden en nog belangrijker hoe je een bedrijfscultuur kunt veranderen, sturen of omvormen. Je zult een definitie van cultuur moeten hebben maar ook een visie op de rol van cultuur in groepen. Cultuur is een eigenschap van groepen mensen en behoort dus tot het wetenschappelijke vakgebied van de sociologie. Daar zullen we te rade moeten gaan om meer te weten te komen over groepsprocessen, besluitvorming en natuurlijk leidinggeven en cultuurvorming.

Wordt vervolgd.