In de voorafgaande artikelen is organisatiecultuur steeds beschreven als een blackbox. We weten inmiddels dat organisatiecultuur gaat over gemeenschappelijke waarden en normen van mensen in een organisatie. Deze waarden en normen zijn kenmerkend voor hun denken en hun gedrag. Daarmee hebben we echter inhoudelijk nog niets gezegd over de aard van deze waarden.
Een negatieve bedrijfscultuur kenmerkt zich door angst, onzekerheid, gebrek aan respect, ontevredenheid en ook onverschilligheid. We zouden natuurlijk graag een bedrijfscultuur willen hebben waarbij er enige trots bestaat op het werk dat je doet en enthousiasme voor het bedrijf, met wederzijds respect voor elkaar en een sterke verbondenheid met de organisatie. Maar hoe creëer je dat?
Hoe bereik ik dat medewerkers zich verantwoordelijk gedragen en zich tegelijkertijd kunnen ontplooien door hun kwaliteiten en creativiteit in te zetten voor de onderneming? Een organisatie moet deze hooggestemde idealen uitdragen en vooral ook vóórleven. In een mission statement staat dan niet alleen dat het bedrijf streeft naar groei en winst, maar kies je bewust voor een hoger maatschappelijk ideaal. Bijvoorbeeld: bedrijf X levert producten die dienstbaar zijn aan de samenleving, het leven van de consument veraangenamen of de gezondheid verbeteren. Een altruïstische doelstelling verdient de voorkeur boven een egoïstische doelstelling. Maak de doelstellingen ook SMART, dus meetbaar en specifiek zodat het ook uitdagend is en de energie bundelt en richt.
Laat het ook niet alleen bij mooie woorden maar voeg er ook de daad aan toe. Een timmerbedrijf zou bijvoorbeeld met het afvalhout in de avonduren wat kinderspeelgoed of speeltoestellen kunnen maken die ze vervolgens schenken aan een achterstandswijk of schooltje in Roemenië. Het personeel zal zich hier graag voor inzetten. Het geeft de groots mogelijke voldoening omdat je de wereld een klein beetje beter hebt gemaakt door voor arme kinderen iets extra’s te doen. Een ander voorbeeld is een restaurant dat de niet verkochte etenswaren aan het einde van de dag gratis beschikbaar stelt aan een voedselbank of gaarkeuken. Laat mensen vrijwilligerswerk doen zoals een bouwbedrijf dat de best presterende uitvoerder met de minste bedrijfsongevallen een reis en verblijf aanbiedt om in Afrika mee te helpen aan de bouw van een huis of schooltje. Dat geeft een kick en creëert zo nieuwe helden en mythen.
Dat werkt echter alleen als ook de belangrijke leidinggevenden zich bewust zijn van zichzelf als rolmodel. Dus geen riante prestatiebonussen voor zichzelf, terwijl in de cao de nullijn wordt afgesproken met betrekking tot het salaris voor het gehele personeel . Een directie moet vooral servant leadership in praktijk brengen, onder het mom van “hoe kan ik de medewerker stimuleren, ondersteunen om zich te ontplooien en in te zetten voor het bedrijf?”
Betrek het personeel zoveel mogelijk bij allerlei belangrijke beslissingen. Geef hen het gevoel dat ze serieus genomen worden. Dat ze mogen meedenken en misschien zelfs mee besluiten. Daarbij hoeven we misschien nog niet zover te gaan als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler dat in zijn bedrijf wel heeft gedaan.
Het Amerikaanse farmaceutische bedrijf Johnson & Johnson heeft van de overheid een megaboete opgelegd gekregen van $ 2,2 miljard vanwege het promoten van een geneesmiddel bij bepaalde groepen patiënten waarvoor het middel echter niet was getest en goedgekeurd. Behalve deze boete moest het bedrijf een overeenkomst tekenen om gedurende vijf jaar “te werken aan een verbetering van de bedrijfscultuur”. Medicijnverkopers en artsenbezoekers moeten in de toekomst meer aan het belang van de arts en patiënt denken dan aan hun eigen omzet. Zou dit lukken? Moet dan het beloningssysteem niet ook fundamenteel veranderen?
In de financiële sector zien we iets vergelijkbaars. Banken en financiële instellingen moeten hun personeel en management binnenkort een bankierseed laten afleggen en wordt er een nieuwe ethische gedragsode gehanteerd. Het klant- en maatschappelijk belang is in de toekomst weer belangrijker dan winst maken. De bank moet weer dienstbaar worden voor de samenleving en de economie. Gaat zo’n cultuuromslag lukken? Kan dat alleen door de cultuur te veranderen?
- Of moeten we eerst de structuur (eigendomsstructuur ) veranderen?? Moeten banken dan eerst coöperatieve banken worden, want overheids- en private banken werken niet goed ?
- Moeten de banken dan eerst beduidend kleiner worden zodat ze niet “too big to fall” zijn?
- Moeten banken eerst hun risicodragende activiteiten scheiden van hun risicomijdende activiteiten . Dus alleen nog maar een spaar- en leenbank en geen zaken- of handelsbank meer ?
- Moeten banken eerst weer een behoorlijk niveau van solvabiliteit bereikt hebben (20 à 25% in plaats van 3 à 4%)? Dan zijn ze veel minder kwetsbaar bij tegenvallers.
-Moet de beloningsstructuur fundamenteel anders? Een maximum aan vaste salarissen en totaal geen prestatiebonussen meer?
- Moet op al deze terreinen nieuwe wetgeving komen of kunnen banken dit zelf regelen?
Bedrijfskundeopleidingen en –studenten moeten echter ook kritisch naar zichzelf kijken. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat de ethische vorming onder afgestudeerde bedrijfskundigen en managementstudenten onvoldoende is (onderzoek van KPMG in oktober 2009). Alle MBA-opleidingen in de VS en daarbuiten liggen onder vuur, want juist deze categorie managers hebben de verschillende financiële en economische crises veroorzaakt. De debacles bij Enro, Parmalat, AH etc. zijn veelal veroorzaakt door hoogmoedigheid en hebberigheid.
De conclusie is dat een cultuurverandering een zeer complex en moeilijk thema is. Vergelijk het maar met de vele politiek-maatschappelijke pogingen om het rookgedrag, alcoholgebruik onder jongeren en zinloos geweld aan te pakken. Pas op langere termijn zien we enige positieve effecten.
Vriend van mij is uitvoerder in Rotterdam en we hebben het vaker over een cultuurverandering binnen de organisatie.
BeantwoordenVerwijderenInteressant artikel!