Het belang van Shared Values.
In de bedrijfskundige en managementwetenschap is veel onderzoek gedaan naar de effecten van bedrijfsfusies o.a. door prof. Hans Schenk. Zijn conclusie was dat het meerderdeel van de fusies niet de voorspelde beloften heeft kunnen waarmaken. Sterker nog na jaren blijkt dat veel fusies zelfs mislukt zijn omdat de oorspronkelijke bedrijven niet goed samenwerken en integreren. Dat heet dan “botsende culturen”.
Enige tijd geleden in 2011 kwam het Centrale Orgaan opvang Asielzoekers (afgekort COA) in opspraak omdat er een groot verloop was onder het management sinds de komst van directeur Mevr. N. Albayrak. Zij zou een autoritaire leiderschapsstijl hanteren. Bovendien bestond de indruk dat deze mevrouw teveel verdiende en onrechtmatige declaraties had ingediend. Ze werd uiteindelijk door de minister op non-actief gesteld en er volgde een cultuuronderzoek. Het resultaat van dit onderzoek was dat er binnen het COA een angstcultuur heerste. Personeelsleden voelden zich angstig en onzeker en het management voelde zich niet gewaardeerd. Mevrouw Albayrak hoefde niet meer terug te komen en is vervangen. De raad van commissarissen (o.a. voorzitter Loek Hermans)kwam ook onder vuur te liggen. Hadden zij niets gemerkt?
Dit zijn twee voorbeelden waaruit blijkt dat bij het falen van organisaties bijna altijd de oorzaak gezocht wordt in de cultuur van die organisatie. Daarbij kan het zijn dat persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zich uiteindelijk ook verankeren in de bedrijfscultuur, zoals prof. Kets de Vries heeft beschreven. Een schizofrene directeur kan leiden tot een neurotische organisatie met vergelijkbare trekken.
Het is echter niet zo dat alleen het falen of slecht functioneren te verklaren is door de cultuur. Het geldt zeker ook voor het succes van een organisatie. Een vitale, bezielde organisatie die zeer succesvol is heeft dit waarschijnlijk aan de juiste cultuur. Dat hebben McKinsey onderzoekers Peters & Waterman al in de jaren 80 van de vorige eeuw vastgesteld in het boek In Search of Excellence en ook onderzoekers Pacale & Athos in het boek "De filosofie van het Japanse Management". Peters & Waterman hadden de opdracht om na te gaan waarom de Japanse auto-industrie zo succesvol was vergeleken met de VS. Lag het aan de technologie, de marketing, de organisatiestructuur, logistieke of kwaliteitssystemen, opleidings- en deskundigheid van het personeel?? Dat bleek allemaal niet het geval te zijn en de enige onderscheidende factor was de bedrijfscultuur, de “Shared Values”. Dat leverde het inmiddels bij veel bedrijfskundigen bekende 7S-model op. In het centrum (in het hart en dus eigenlijk onzichtbaar) draait het om de gemeenschappelijke en gedeelde waarden van het personeel die vooral bijdragen aan het succes van een bedrijf. Daarnaast moet er een “fit” , een afgestemd, zijn met/op de andere bedrijfsfactoren zoals Strategy, Structure, Systems, Staff , Skills en Style.
Eenvoudig gezegd betekent dat de (organisatie-)cultuur, die draait rondom de gedeelde waarden, van het allergrootste belang is voor het functioneren én succes van een organisatie. Bedrijfskundigen en managers moeten dus inzicht hebben in de aard en vorming van een (bedrijfs-)cultuur, welke modellen ervoor gebruikt worden en nog belangrijker hoe je een bedrijfscultuur kunt veranderen, sturen of omvormen. Je zult een definitie van cultuur moeten hebben maar ook een visie op de rol van cultuur in groepen. Cultuur is een eigenschap van groepen mensen en behoort dus tot het wetenschappelijke vakgebied van de sociologie. Daar zullen we te rade moeten gaan om meer te weten te komen over groepsprocessen, besluitvorming en natuurlijk leidinggeven en cultuurvorming.
Wordt vervolgd.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten