3. MVO: Biomimicry of de natuur als inspiratie

Duurzaamheid gebaseerd op de natuur.


Een andere duurzaamheidsvisie die de laatste jaren erg aan bekendheid heeft gewonnen is biomimicry, wat letterlijk betekent “de natuur nabootsen” of de natuur als inspiratiebron. Oorspronkelijk komt het begrip uit de biologie en wordt daarmee bedoeld het vermogen van dieren of planten om zich razendsnel aan te passen aan de omgeving waarin ze leven. Zoals een kameleon zijn schutskleur kan aanpassen afhankelijk van de ondergrond. Zo zijn er vele voorbeelden ook van vissen of denk aan een wandelende tak. Het dier probeert helemaal op te gaan in de omgeving en onzichtbaar te zijn.

Sinds de industriële revolutie is de technische en chemische kennis zover ontwikkeld dat onder zeer bijzondere (onnatuurlijke) omstandigheden nieuwe materialen zoals kunststoffen zijn ontdekt en gevormd. Daarvoor zijn soms extreme industriële processen nodig van hele hoge of juist zeer lage druk en/of temperatuur. Dat heeft vele nieuwe ontdekkingen opgeleverd, maar ook vaak stoffen die veel ongunstige eigenschappen kunnen hebben zoals carcinogeen (kankerverwekkend), of schadelijk voor het immuunsysteem of mutageen (kan DNA- of erfelijkheidsstructuur beschadigen en veranderen).

Is er geen andere weg of manier kun je je dan afvragen en die is er inderdaad. Bij Biomimicry zoekt je naar stoffen of toepassingen in de natuur. Het uitgangspunt is eenvoudig. Er is geen probleem dat niet al in de natuur in de miljoenen jaren van evolutie is opgelost. Het is alleen een kwestie van zoeken.

Een groot bijkomend voordeel van oplossingen uit de natuur is het feit dat die oplossingen ontstaan zijn in “natuurlijke” omstandigheden van omgevingsmilieu, luchtsamenstelling, klimaatomstandigheden en temperaturen met grond- of hulpstoffen en energiebronnen die daar ook aanwezig moeten zijn.

Het meest eenvoudige voorbeeld is de ontdekking van de distelbol waar later het klittenband op is gebaseerd.
Een spin die draden kan spinnen die sterker en veerkrachtiger zijn dan de sterkste door mensen gemaakte garens of draden.
Het blad van de lotusbloem die water- en vuilafstotend is . Als je een dergelijke laag zou kunnen aanbrengen op glas en andere oppervlakten dan hoefde deze nooit meer schoon gemaakt te worden.
De huid van een haai die minder waterweerstand heeft dan een duikerspak. Toepassing ervan bij zwemmers leverden inderdaad betere zwemprestaties op. Of de vorm van de snavel bij een ijsvogel die minder luchtweerstand geeft en nu nagebootst is als voorkant van een treintoestel. Je kunt ook denken aan de vorm van een dolfijnstaart die een verticale en geen roterende beweging maakt. Nu worden aandrijvingsmechanismen van boten op dit principe ontwikkeld.

Het is zoals de inheemse volkeren hun kennis ook uit de natuur haalden door medicinale kruiden te zoeken in een tropisch regenwoud of giftige stoffen aan planten te onttrekken om dieren mee te doden.

We moeten de natuur gaan gebruiken als inspiratiebron. Bestudering van termietenkolonies die geweldige bouwwerken maakten in de woestijn maar zo ontworpen waren dat er koele luchtkanalen doorheen liepen.

Een prachtig voorbeeld van biomimicry is het onderzoek naar de molrat. Dat is een op het oog raar beestje dat vrijwel zijn hele leven ondergronds woont in een gangenstelsel, maar toch oergezond is. De naakte molrat is een knaagdier die voorkomt in Afrika en met name Kenia, Ethiopië en Somalië. Deze soort heeft vier tanden die lang en gelig van kleur zijn. De lange tanden dienen ook om de gangen uit te hakken. De oogjes zijn piepklein en het lijkt alsof ze dicht zitten. De molrat is bijna blind en oriënteert zich met de tast- en snorharen. Hij kan ook zijn eigen lichaamstemperatuur niet regelen en blijft daarom liefst ondergronds.

Naakte molratten leven in een structuur die ook bij mieren en bijen wordt aangetroffen. Er is één koningin, die de kolonie bestuurt. Verder zijn er soldaten (15%) en de rest is werker (m/v) die de gangen (schoon-)maken en voedsel verzamelen. Een kolonie kan bestaan uit zo'n 300 dieren.
Deze soort molratten kunnen zeer oud worden. De oudste koningin in gevangenschap is zo'n 35 jaar oud. Vergeleken met verwante diersoorten zoals muizen of ratten is dat extreem hoog, want die leven maar 3-5 jaar. Dus al 30 jaar bestudeert men in laboratoria deze uitzonderlijke diertjes.
Het meest uitzonderlijke is dat deze molrat geen kanker kan krijgen. Het dier is bestand tegen zuurstoftekort en leeft in de woestijn zonder drinken en met een heel eenzijdig voedsel van knolletjes. Dit beestje heeft ook geen hart-, hersen- of vaatziekten. Ze zijn bovendien bestand tegen vele soorten pijn. Toch verkeren ze tot aan hun dood in een topconditie.
In de genen zit het geheim van een levenlang, gezond leven! Als biologen en medici hiervan de sleutel vinden kan de mens nog een grote ontwikkeling doormaken.

Hoe ver de robottechnologie al ontwikkeld is blijkt uit het voorbeeld van een Duits bedrijf Festo dat in staat is om de bewegingen van de vlinder natuurgetrouw na te bootsen. Eerder hebben zij een kangoeroe-robot gebouwd, daarna grote mieren of termietenrobots en recent dus vlinders. Zie het indrukwekkende filmpje:
http://www.nu.nl/gadgets/4020793/bedrijf-maakt-realistische-robotvlinders-en-mieren.html

Met de natuur als inspiratiebron kunnen vele nieuwe materialen en toepassingen gevonden worden die de wereld duurzamer en veiliger kunnen maken. Gecombineerd met de Cradle to Cradle visie kan het vele voordelen opleveren.

2. MVO: Cradle to Cradle (C2C)

Duurzaamheidsvisie

Deze duurzaamheidsfilosofie is ontwikkeld door de Duitse chemicus Braungart en de Amerikaanse bouwkundige en architect McDonough en vanaf 2007 ook beschreven in een gelijknamig boekje. Letterlijk betekent het “van wieg tot wieg”. Ze bedoelen daarmee dat alle artikelen en gebruiksvoorwerpen zo ontworpen en gemaakt moeten worden dat ze vele levens kunnen meegaan. Een product moet ofwel volledig kunnen afsterven in een biologische kringloop en tot voedsel dienen van mens, dier en plant(biosfeer) óf volledig zonder kwaliteitsverlies eindeloos in een technische productiekringloop opgenomen kunnen worden(technosfeer). Denk bijvoorbeeld aan metalen als aluminium of staal die eindeloos hergebruikt kunnen worden. De bedenkers noemen dit niet alleen “recyclen maar upcyclen”.

Bij recyclen worden materialen wel hergebruikt maar wel met enig kwaliteitsverlies. Je kunt daarbij denken aan kunststoffen die uiteindelijk geperst worden tot verkeerspaaltjes of tuinmeubilair. Dat is recycling.
Het beeld dat Braungart vanuit de natuur voor ogen stond was dat was een bloeiende fruitboom zoals een Kersenboom. Deze geeft overvloedig bloesem, zoveel zelfs dat het niet alleen genoeg is om vruchten te vormen, maar wat afsterft of op de grond valt dient weer als voedsel voor micro-organismen. Niets gaat verloren en alles getuigt van uitbundige en weldadige overvloed. Onze economie kan en moet een vergelijkbare overvloed proberen te creëren en niet denken in een mogelijk tekort of schaarste. Natuurlijk zijn grondstoffen eindig en uitputtelijk, maar als we de bestaande hoeveelheden echter eindeloos kunnen (her)gebruiken gaat er niets verloren.


Braungart was als chemicus ooit werkzaam voor Greenpeace en had veel kennis ontwikkeld over de schadelijkheid en giftigheid van chemische stoffen en die kennis is niet algemeen beschikbaar. Zo onderzocht Braungart een televisietoestel en trof daarin meer dan 4000 verschillende chemicaliën. In veel gangbare producten is er eigenlijk ongewild sprake van een kleine berg chemisch afval. Consumenten weten dat niet en bedrijven zijn ook (nog) niet verplicht dat bij te houden.
Er zijn door chemische en industriële processen meer dan 80-duizend nieuwe stoffen gemaakt waarvan we de werking op mens en natuur niet eens kennen. In Europa is daarom besloten tot het project REACH, waarbij honderden veel gebruikte stoffen nu op hun schadelijkheid onderzocht worden. Uiteindelijk moeten we van alle stoffen de werking kennen voordat we deze veilig kunnen toepassen.
Toen McDonough voor een bouwproject meer wilde weten over de eigenschappen van bouwmaterialen kwam hij bij Braungart terecht. Dat klikte meteen en werd uiteindelijk een innige en zakelijke samenwerking. Samen hebben ze vele adviesopdrachten opgepakt en uitgewerkt.

Beroemd is hun ontwerp voor de herontwikkeling van een voormalig sterk vervuilde industriecomplex River Rouge van de Ford autofabrikant in de VS. Voor een Zwitsers bedrijf dat geverfde stoffen maakte hebben ze een volledig schoon en natuurlijk productieproces opgezet, waarbij het grondwater aan de achterkant schoner was dan bij binnenkomst. Vele grote merken volgden zoals Unilever, Nike en Ford. Deze laatste ontwikkelde een volledige Cradle to Cradle auto, de Ford U.

Ford U




Inmiddels is er zoveel ervaring opgedaan met C2C ontwerpen dat er nu een 100% biologisch composteerbaar T-shirt (van de Duitse producent Trigema) is en een vloerbedekking van het Nederlandse bedrijf Desso dat zelfs de lucht schoonmaakt. Deze wordt onder de naam Airmaster op de markt gebracht. We kunnen auto's ontwikkelen die alleen schoon water als uitstoot hebben of een huis ontwikkelen dat meer energie oplevert dan het verbruikt en tegelijkertijd bescherming biedt aan vogels en insecten en (regen-)water zuivert.
Dat moet wel een groot enthousiasme oproepen en dat is ook gebeurd. Je kunt zelfs spreken van een kleine revolutie.

De C2C-werkwijze wordt beschermd met een keurmerk, dat pas na grote inspanningen toegekend wordt. In Nederland is deze duurzaamheidsvisie doorgebroken na een Tegenlicht uitzending "Afval is Voedsel" in oktober 2006 een half jaar later gevolgd door deel 2. Het idee is eigenlijk ook heel simpel en daarom zo overtuigend. Maak alleen spullen die gezond en/of nuttig zijn voor mens en milieu. Ze hebben daar de term eco-efficiënt voor geïntroduceerd. Dat betekent "waarde toevoegen aan een product door minder natuurlijke hulpbronnen te gebruiken en minder te vervuilen".

Nooit eerder waren er zoveel reacties geweest op een uitzending en meteen wilden allerlei Nederlandse bedrijven en initiatieven met beide heren in zee. Zo heeft de Organisatie van de Floriade meteen het bureau ingeschakeld om de nieuwe wereld-tuinbouwtentoonstelling in Venlo in 2012 helemaal Cradle to Cradle te maken. Datzelfde deed ook de provinciale overheid in Limburg die een oplossing zocht voor het verkeersinfarct van de A2 in Maastricht. Verder ook meerdere bedrijven.

Hun visie is uitgebreid beschreven in een boek dat natuurlijk ook een noviteit moest worden want ze wilden niet zomaar gebleekt papier of giftige inkt gebruiken. Ze ontwikkelden een biologisch afbreekbare polymeer die geschikt was om bedrukt te worden met een afwasbare planteninkt. Het boek is daarmee waterafstotend geworden en kan hergebruikt worden want vanaf een bepaalde temperatuur spoelt de inkt er gewoon af.

Braungart en McDonough kunnen voor een duurzame revolutie gaan zorgen omdat zij principieel vasthouden en geen concessies willen doen aan menselijke gezondheid en alleen veilige gezonde stoffen willen toelaten, maar anderzijds wel willen produceren in overvloed.
Voor meer actuele ontwikkelingen zie ook: https://fontysduurzaam.blogspot.com/2018/03/cradle-to-cradle-heeft-de-toekomst.html

1. MVO: Van MeMo tot Triple P

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

In de jaren zeventig van de vorige eeuw ontstond er in Nederland een kleine tegenbeweging in Amsterdam die georganiseerd was als Stichting Mens en Milieuvriendelijke Ondernemen (MeMo). Daarmee vergelijkbaar waren ook De Kleine Aarde in Boxtel en de Twaalf Ambachten. Het waren groeperingen van bewuste consumenten en alternatieve ondernemers zoals biologische en ekologische boeren die een onderneming wilden leiden en voedsel wilden bereiden en consumeren zonder het milieu of de mens schade te berokkenen.
Op het grote politieke en maatschappelijke toneel begon het thema van het milieu en de voedselvoorziening pas een rol te spelen in 1972 na het rapport van de Club van Rome “Limits to Growth”. Wetenschappers zoals Meadows hadden uitgerekend dat bij de huidige wereldwijde bevolkingsgroei en toename in welvaart (en dus consumptie) alsook het gebruik van fossiele energie die een aanslag plegen op het milieu, we hoe dan ook vastlopen! Het roer moet om.
In de jaren 90 deed de Brundtland-commissie in opdracht van de Verenigde Naties iets vergelijkbaars. In het eindrapport "Our Common Future" werd voor het eerst opgeroepen tot een duurzame ontwikkeling. Eeuwige economische groei in onmogelijk en dus zullen we moeten overstappen naar een groene, circulaire economie en duurzame landbouw.

Triple P staat voor het zoeken van een balans tussen People, Planet en Profit. Later is daar ook het begrip Duurzaam Ondernemen of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen voor gehanteerd. In het Engels gebruikt men daarvoor de term Corporate Social Responsibility (CSR)
Als een onderneming rekening houdt met het effect van het bedrijf op het milieu en de mensen binnen en buiten het bedrijf dan is er sprake van Triple P.

Voorbeelden van grote Internationale ondernemingen die zich onderscheiden door MVO zijn:
Tata Group India (nu eigenaar van Corus, voormalig Hoogovens):
- gratis onderwijs kinderen werknemers en goede huisvesting deel personeel
- heeft een auto ontwikkeld de Tata Nano voor Indiase middenklasse van max. $ 3.000
en geeft 2/3 van de winst naar liefdadigheidsinstellingen.
Ben & Jerry’s Homemade (nu Unilever):
Een van oorsprong Amerikaanse ijsproducent met alleen natuurlijke ingrediënten en
vaste hoeveelheid- en prijsafspraken met indianen en melkleveranciers.
The Body Shop (nu l’Oreal) : een cosmeticabedrijf opgericht door de Engelse Anita Roddick op basis van natuurlijke stoffen en eenvoudige (retour-)verpakkingsmiddelen.
Van eigen bodem kunnen we Tendris en Philips noemen.
Tendris te Naarden van mede-oprichter Ruud Koornstra ontwikkelt duurzame producten zoals de Pharos Ledlamp.

Deze lamp is 95% energiezuiniger dan een vergelijkbare gloeilamp en heeft een levensduur van 25 à 30 jaar en werkt zonder het giftige kwik zoals bij spaarlampen. Verder ontwikkelt ze ook nieuwe Led-toepassingen in straatverlichting en tuinbouwkassen. Dit product/bedrijf heeft zelfs een prijs van de Wereldbank gekregen en werd Bil Clinton ambassadeur van dit bedrijf. Later is een intensieve samenwerking aangegaan met Philips.

Vanaf het moment dat Philips prof Prahalad als vaste adviseur had binnengehaald, ging zij volop aan de slag met MVO. Prahalad is auteur van het beroemde boek uit 2002 “The Fortune at the bottom of the Piramid” en hij kreeg in 2006 een eredoctoraat aan de Universiteit van Tilburg. Inmiddels is hij overleden. Dankzij Prahalad ontwikkelt Philips duurzame producten voor de onderkant van de markt in onderontwikkelde landen zoals India o.a. een stalen kookoventje met afzuiging, een oplaadbare draadloze verlichting en verkocht deze via NGO’s en microkredietinstellingen.

In Nederland heeft het SER-rapport “De Winst van Waarden” o.l.v. voorzitter Herman Wijffels voor een grote doorbraak gezorgd. De resultaten werden omarmd door de politiek en meteen in praktijk gebracht door het ministerie van Economische Zaken. MVO is sinds 2001 een speerpunt in het beleid van EZ. In januari 2007 verscheen het evaluatierapport ‘Terugblikken en vooruitzien’ van vijf jaar MVO-beleid (2001-2006) en daarna ontstond de nieuwe MVO-visie (2008-2011) van : “Inspireren, Innoveren en Integreren”!
De Nederlandse overheid heeft geprobeerd om Duurzaam ondernemen vooral te stimuleren. Zo heeft ze een Nationaal Kenniscentrum onder de naam MVO- Nederland opgezet waar ondernemers voor informatie en advies terecht kunnen. Daarnaast heeft de overheid besloten zelf het goede voorbeeld te geven door duurzaam in te kopen. De centrale overheid vanaf 2010 voor 100% en de gemeenten en provincies voor 50%. Later moeten ook deze naar 100%. Een ander mooi initiatief van de overheid is het instellen van een nieuwe prijsvraag: Het Ei van Columbus voor originele ideeën.

In 2008 werd deze prijs toegekend aan het bedrijf Titan Wood. Dat bedrijf ontwikkelde een methode om grenen hout via een schone behandeling met azijn om te vormen tot duurzaam hardhout, onder de naam Accoya-hout .

Verder is het belangrijk geweest dat wetenschappelijk onderzoek ook heeft aangetoond dat investeren in MVO loont. Zo heeft het Nederlandse Vaktijdschrift ESB in augustus 2007 een artikel gepubliceerd van een onderzoek uitgevoerd onder 250 beursgenoteerde Europese bedrijven. Daarbij bleek dat ondernemingen die actief met MVO bezig waren betere financiële resultaten behaalden zoals een hoger rendement op het Eigen Vermogen en een hogere Marktwaarde. ISO 26000 is een in Nederland ontwikkelde norm die bedrijven helpt met het implementeren van MVO en vergelijkbaar met de MVO-prestatieladder.

5. HRM: transparantie in een Sociaal Jaarverslag

Het Sociaal Jaarverslag

Iedere onderneming is verplicht om jaarlijks een financieel jaarverslag op te stellen en te publiceren. Voor de meeste bedrijven betekent dat ter inzage leggen bij de Kamer van Koophandel. In dat verslag met een verlies & winstrekening en een balansopstelling wordt inzage gegeven in het financiële wel en wee van een onderneming. Het is bij veel minder mensen bekend dat bedrijven ook nog een andere publicatieplicht hebben en dat is het maken van een sociaal jaarverslag. Dat geldt voor alle bedrijven met meer dan 25 medewerkers.

In dat verslag moet op zijn minst een beschrijving gegeven worden van het personeelsbestand en hoe zich dat in een jaar heeft ontwikkeld. Dat kan heel uitgebreid of redelijk beknopt zijn door alleen aantallen medewerkers te geven en een omrekening naar full time equivalenten (fte’s). Aanvullende informatie vind je meestal met een verdeling over geslacht (hoeveel mannen en hoeveel vrouwen), leeftijdsopbouw, voltijds- of deeltijdsaanstelling, vaste en flexibele aanstellingen. Dat zijn de zogenaamde harde HR- indicatoren. Minder vaak voorkomend zijn de zachte indicatoren zoals medewerkerstevredenheid, kwaliteit van arbeid , bijscholings- of opleidingsbudget. Strikt genomen is het een terugblik in cijfers over het afgelopen jaar met de belangrijkste personele feiten van verloop en verzuim.
Tegenwoordig zie je steeds meer bedrijven meerdere jaarverslagen publiceren. Behalve de twee al genoemde jaarverslagen komen een Milieujaarverslag en/of een MVO-jaarverslag steeds vaker voor.

Als het gaat om de financiële gezondheid van een onderneming kijk je naar prestatie indicatoren of ratio’s die aan bepaalde waarden moeten voldoen. Zo kennen we de solvabiliteits- , rentabiliteits- en liquiditeitsratio alsook het Dupontschema.
Als het gaat om het sociale beleid zijn de ratio’s er ook maar minder stringent. Een hoog (ziekte-) verzuim en hoog verloop zijn indicatoren dat de arbeidstevredenheid of kwaliteit van de arbeid in een bedrijf kennelijk laag is. Je moet dan wel beschikken over deze informatie verkregen uit branchecijfers en benchmarking.
Het is al vrij zeldzaam als bedrijven ook inzicht geven in hun beloningsbeleid en hoe verschillende functies in de organisatie zijn beloond.

Een bedrijf legt daarmee allereerst verantwoording af naar het eigen personeel, maar kan ook naar buitenstaanders communiceren hoe ze met het sociale beleid is omgesprongen. Of welke doelstellingen ze in het kader van personeelsmanagement heeft gehanteerd. Streven naar een rechtvaardig inkomensbeleid en een evenwichtig personeelsbestand zijn zinvolle beleidsvoornemens waar ook op gestuurd moet worden.

In het kader van hun studie Technische Bedrijfskunde krijgen studenten ook het vak Personeelsmanagement en HRM-beleid. Als taak krijgen projectgroepen de opdracht een recent Sociaal Jaarverslag op te vragen of van Internet te halen en dat dan te beoordelen.



Belangrijke criteria daarbij zijn :
-Volledigheid: oftewel komen alle HR-instrumenten aan bod?
-Betrouwbaarheid: geven de cijfers een eerlijk inzicht?
-Is er sprake van SMART doelstellingen?
-Is het verslag Reactief of Proactief ?
Op basis van een grondige analyse moeten zijn een Sterkte/Zwakte analyse maken en verbetervoorstellen of adviezen geven. Een leerzame oefening.

4.HRM: ontslagbeleid of een sociaal plan

Goed personeelsmanagement streeft naar een beleid voor alle HR-instrumenten. Een onderneming heeft de vrijheid om doelstellingen te formuleren en dat vervolgens SMART na te streven voor het toekomstig personeelsbestand. We noemen dat aannamebeleid. Daarnaast heeft een bedrijf ook de mogelijkheid om zelf ook een loopbaan-, scholings- en beloningsbeleid te ontwikkelen. Daarin kan ze haar eigen prioriteiten vaststellen en dat ook communiceren naar het personeel. Bij ontslag ligt dat anders.

Het ontslagbeleid dat een onderneming wel zelf kan opstellen moet echter afgestemd worden met de werknemersvertegenwoordigers zoals vakbonden en wordt ook getoetst door het UWV en eventueel de kantonrechter.
Tegenwoordig moet ieder bedrijf zich daarbij houden aan het zogenaamde afspiegelingsbeginsel. Dat betekent dat als een bedrijf een deel van het personeel wil gaan ontslaan ze daarbij rekening moet houden met de huidige personeelsbestand kwa leeftijdsopbouw. Het mag niet zo zijn dat men alleen oudere werknemers gaat ontslaan of alleen de jongste en laatst binnengekomen medewerkers. Voor en na het ontslag is er procentueel dezelfde leeftijdsopbouw in de organisatie. Uit iedere leeftijdscategorie wordt dus een deel voorgedragen voor ontslag. Dit afspiegelingsbeginsel is een uitwerking van het anti-discriminatieprincipe. Je mag dus niet een personeelsgroep buitenproportioneel treffen.

Ontslagbeleid klinkt eigenlijk negatief en dus hanteert men tegenwoordig liever het begrip sociaal plan. In een sociaal plan worden alle regelingen vastgelegd waar het personeel dat voor ontslag wordt voorgedragen gebruik van kan maken. Dat kan bijvoorbeeld een omscholingsbudget zijn en/of een ontslagvergoeding gerelateerd aan het arbeidsverleden, of een outplacementtraject of een sollicitatietraining bij een Werving & Selectieburau . Dat is ontwikkeld om de overgang naar een nieuwe werksituatie voor de ontslagen werknemer te vergemakkelijken. Dit past ook in het beeld van nieuwe wetgeving rondom zorgplicht. Een werkgever heeft de morele en wettelijke plicht om goed voor zijn personeel te zorgen en dat is met name wanneer hij/zij van werknemers afscheid moet nemen.

Voor ontslag komen die werknemers in aanmerking die aantoonbaar slecht hebben gefunctioneerd. Van hen wordt als het ware de maat genomen. In een personeelsdossier moet een werkgever kunnen aantonen dat in de jaarlijks gehouden functionerings- en beoordelingsgesprekken meermaals het matige of slechte functioneren is besproken en dat desondanks de werknemer zich niet heeft verbeterd.
Daarnaast kijkt men tegenwoordig niet meer alleen naar bewezen geschiktheid uit het verleden, maar probeert een werkgever ook een inschatting te maken van de toekomstige geschiktheid. Een commercieel bedrijf is geen filantropische instelling en behoudt dus de meest geschikte kandidaten als het kan kiezen.
Het ultieme doel ook van een sociaal plan is om ook na de inkrimping of afslanking een evenwichtig personeelsbestand over te houden. Zonder een goed sociaal plan is er sprake van willekeur en chaos.

3. HRM: Naar een rechtvaardige Inkomensverdeling

Een objectief beloningsbeleid


Een belangrijk onderdeel van het personeelsmanagement in een bedrijf is het beloningsbeleid. Als het gaat om doelstellingen op dit terrein dan is een eerlijke en rechtvaardige verdeling van salarissen over de verschillende functies gewenst.
Bij de wederopbouw in Nederland na de 2e Wereldoorlog is gekozen voor een algemene systematiek van functieclassificatie met als doel een algemene en objectieve beloning. Bedrijfsfuncties werden beschreven en geanalyseerd en vervolgens ingeschaald. Daarbij werden een standaard systematiek gekozen zoals Genormaliseerde Methode (GM) en Uitgebreide Genormaliseerde Methode(UGM) volgens normen als NEN 2000. Grote ondernemingen als Philips, NS en Shell hadden hun eigen methoden maar met vergelijkbare gezichtspunten. Grote adviesbureaus zoals Hay , McKinsey en werkgeversverenigingen hadden ook hun methoden zoals ORBA, IFA, ISF/SAO, USB en ZFWS .
Iedere functie werd vergeleken en beoordeelt op zwaarte en kreeg een score per gezichtspunt. Gecombineerd met weegfactoren leidde dat tot een totaalscore. Deze functieaspecten zijn:
1. Zelfstandigheid
2. Complexiteit van de werkzaamheden
3. Kennis en vaardigheden
4. Impact van de werkzaamheden (afbreukrisico)
5. Leidinggeven
6. Zakelijke interactie/Communicatie
7. Bezwarende werkomstandigheden
8. Speciale vaardigheden/vereisten

Deze manier maakt het mogelijk alle functies van hoog tot laag maar ook bedrijfstak breed met elkaar te vergelijken. Zelfs directiefuncties kunnen meegenomen worden als is dat vaak niet gebeurd. Deze aanpak heeft een einde gemaakt aan de eerder gebruikelijke willekeur.
In de afgelopen vijftig tot zestig jaar is functieclassificatie in alle branches toegepast tot aan het hoogste managementniveau. Die bleven liever buiten schot om zo vrije speelruimte voor zichzelf te creëren. Directies schakelen wel nog steeds adviesbureau Hay in om hun vergoeding te laten toetsen met meestal als gevolg dat het weer omhoog kan.

De tweede belangrijke stap is een inkomensbegrenzing. Zo heeft prof. Jan Tinbergen al in de jaren 70 van de vorige eeuw vele wetenschappelijke onderzoeken gepubliceerd die moesten leiden tot een vaste inkomensfactor in bedrijven van 4 à 5. Het verschil tussen hoogste en laagste salaris in een onderneming mag niet meer bedragen. Dat het niet alleen een theorie is maar zich ook in de praktijk heeft bewezen blijkt uit het voorbeeld van de Mondragon, een werknemerscoöperatie in Spanje. Daar wordt deze inkomensfactor toegepast. Zie http://solidaire-economie.blogspot.nl/2013/12/mondragon-een-succesvolle.html
Tinbergen heeft aangetoond dat dit de beste resultaten oplevert voor bedrijven. Voor de samenleving als geheel zou een factor 7 het beste zijn. Dit wordt ook wel de Tinbergennorm genoemd. Hij wordt ook wel de grondlegger van de econometrie genoemd, en was oprichter van het Centraal Plan bureau (CPB) en is de enige Nederlandse econoom die ooit de Nobelprijs voor de economie kreeg. In november van dit jaar is in Zwitserland een referendum gehouden om een inkomensfactor 12 in te voeren. Helaas is het referendum verworpen door druk vanuit de regering en bedrijfsleven.

Inkomensongelijkheid en Welzijn

Recent hebben de Engelse onderzoekers en hoogleraren Wilkinson & Pickett een wereldwijd meerjarig onderzoek afgerond naar inkomensongelijkheid en de maatschappelijke gevolgen daarvan.
Zij vergeleken twintig verschillende landen en ook diverse Staten van de VS.
De uitkomst is verrassend eenvoudig, maar tegelijkertijd schokkend: er bestaat een nauwe correlatie of sterk verband tussen enerzijds de inkomensongelijkheid in een land en anderzijds een groot aantal sociaal maatschappelijke factoren zoals misdaad, gezondheid, onderwijs en zelfmoord. Met als belangrijkste conclusie: “Hoe kleiner de inkomensongelijkheid hoe beter al deze cijfers uitvallen”!
Gek genoeg vind je een dergelijk verband niet wanneer je naar indicatoren zoekt voor de rijkdom van een land (bruto nationaal product (BNP)/hoofd van de bevolking of gemiddeld inkomen in een land). Het is dus geen kwestie van welvaart of genoeg geld hebben om al deze maatschappelijke problemen aan te pakken.
De diehards onder de statistici zullen zich meteen afvragen of deze correlaties ook werkelijk significant zijn. Het antwoord luidt ja en de cijfers staan ook in het boek. De volgende vraag is of er dan ook een werkelijk causaal verband bestaat. Dat is veel moeilijker te bewijzen al doen de auteurs een poging. Er is pas sprake van een causaal verband als er een tijdsvolgorde is. Een stukje bewijs komt uit het gegeven dat 5 jaar na het instorten van het communisme in Rusland de inkomensongelijkheid sterk is gestegen en als gevolg daarvan daalde de gemiddelde levensverwachting. Ja, is dus sprake van een tijdsvolgorde. Het moeilijkste deel om te bewijzen dat er een causaal verband is om alle andere mogelijke factoren uit te schakelen, die van invloed kunnen zijn. Dat is complex en zou nog jaren van onderzoek vergen.

De interessante vraag die opdoemt is of ongelijkheid in welvaart, onderwijs en/of macht ook een dergelijk sterk verband oplevert als inkomensongelijkheid m.b.t. deze sociaal-maatschappelijke factoren. Dat is iets voor later onderzoek stellen de auteurs.
Daar hoeven politici echter niet op te wachten. Wil men de sociaal-maatschappelijke problemen van armoede, overgewicht, zelfmoord, criminaliteit, babysterfte, lage levensverwachting, werkeloosheid, percentage tienermoeders en zelfs schooluitval en lage schoolprestaties aanpakken dan hoeft men hiervoor slechts één instrument te gebruiken: het beperken van de inkomensongelijkheid!
Bedenk eens wat voor hoge maatschappelijke kosten (en inzet van mensen) hiermee gemoeid zijn, om al deze afzonderlijke problemen (deskundig) aan te pakken, zonder dat dit feitelijk een heel goed resultaat oplevert. Het is als het dweilen met de kraan open. Het kan dus anders!

Op basis van de resultaten van het onderzoek van Wilkinson & Pickett is in Canada (in 2013) The Wagemark Foundation opgericht waar bedrijven of organisaties een keurmerk (certificaat) kunnen verkrijgen. Voorwaarde is wel dat op basis van een accountantscontrole blijkt dat het verschil tussen het hoogste en laagste salaris binnen de organisatie maximaal een factor 8 bedraagt. Inmiddels zijn er zo'n dertig bedrijven gecertificeerd warvan de meeste in Canada , de VS en Denemarken. In Nederland zullen er zeker ook bedrijven zijn in de categorie Social Enterprises die hieraan willen voldoen en zich ook gaan aanmelden.

    

Het verkleinen van de inkomensongelijkheid kan op velerlei verschillende manieren via bv progressieve belastingheffingen of inkomensafhankelijke regelingen voor zorg en onderwijs.
De meest effectieve manier is echter om behalve een basisinkomen of minimuminkomen ook een maximuminkomen in te voeren. Natuurlijk geldt dat niet alleen voor de overheidssector zoals bv. de Balkenendenorm, maar ook voor het bedrijfsleven en zelfs voor de vrije beroepen. Dit heb ik ook in mijn boekje “Trias Politica Ethica” uit 2006 al bepleit.


Het beperken van de inkomensongelijkheid is dus geen voorstel van een linkse politieke partij maar een wetenschappelijk feit en alle politici zouden dit ongeacht hun voorkeur moeten nastreven, als ze het werkelijk goed voor hebben met de samenleving! Hier ligt een effectief medicijn voor maatschappelijk welzijn !

Zie ook de publicaties van Jan Tinbergen vanaf 1970 over dit onderwerp:
•1970. "A Positive and a Normative Theory of Income Distribution," Review of Income and Wealth, Blackwell Publishing, vol. 16(3), pages 221-34, September.
•1975: Income distribution
•1977. "How to reduce the incomes of the two labour elites?," European Economic Review, Elsevier, vol. 10(2), pages 115-124.
•1980. "Two Approaches to Quantify the Concept of Equitable Income Distribution," Kyklos, Blackwell Publishing, vol. 33(1), pages 3–15.
•1981. "Income inequality. Trends and international comparisons”, Lexington, Mass.: D. C. Heath and Company, 1979; 191 pp.," Journal of Comparative Economics, Elsevier, vol. 5(3), pages 322-325, September.
•1983. Jan Tinbergen & Eckard Wegner, "Zu einem makroökonomischen Modell der Einkommensbildung", Swiss Journal of Economics and Statistics (SJES), Swiss Society of Economics and Statistics (SSES), vol. 119(I), pages 69–78, March.
•1984: Paul Batenburg & Jan Tinbergen. "Income distribution: A correction and a generalization," Review of World Economics (Weltwirtschaftliches Archiv), Springer, vol. 120(2), pages 361-365, June.

2. HRM: een goed aannamebeleid is cruciaal

Naar een evenwichtig Personeelsbestand.
Personeelsbeleid is een samenhangend geheel van doelstellingen met betrekking tot de verschillende personele instrumenten zoals werving & selectie, beloning, beoordeling en ontslag. Uiteraard gaat het om strategische, langere termijn doelstellingen zoals een formatieplan. In het ideale geval heb je een evenwichtige personeelssamenstelling .
Uitgaande van de huidige personeelssamenstelling en rekening houdend met het algemene strategische beleid probeer je een vertaalslag te maken naar het toekomstige, ideale personeelsbestand. Moet ik groeien en zo ja op welke gebieden, nationaal of internationaal, welke competenties zullen in de toekomst steeds belangrijker worden? Over al deze vragen moet een HR-manager of P&O manager nadenken en dan uiteindelijk keuzes maken en vastleggen in een aannamebeleid. Dat beleid is richtsnoer bij alle mogelijke toekomstige personele wijzigingen. Het uitgestippelde beleid krijgt daarna concreet vorm in functieomschrijvingen, personeelsadvertenties of wervingsacties.

Zonder een dergelijk aannamebeleid bestaat het reële gevaar dat er alleen ad hoc en vanuit een korte termijn perspectief gehandeld wordt. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat beleidsmatig ingestelde ondernemingen beter presteren dan improviserende ondernemingen. Vergelijkbaar onderzoek heeft bewezen dat trendsetters ook beter presteren dan trendvolgers. Deze wijze lessen zouden we ter harte moeten nemen.
De ideale personeelssamenstelling is een goede afspiegeling van de totale beroepsbevolking. Dat is niet alleen met betrekking tot verdeling man/vrouw of leeftijdsopbouw, maar het gaat ook om een evenwicht tussen fulltime/parttime medewerkers , vast/flexibel personeel, autochtone of allochtone herkomst en zelfs de verdeling gezond/gehandicapt.
Eind november van dit jaar vond de prijsuitreiking plaats van “werkgever met een maatschappelijk hart m.b.t. personeelsbeleid”, uitgereikt door expertisecentrum Beso. De Brabantse genomineerden waren:
• Gascogne, een schoonmaakbedrijf uit Eindhoven,
• Faredo verpakkingen uit Dussen en Dutax Reizen uit Hoge Mierde.
De laatste is uiteindelijk winnaar geworden omdat het bij 30% van het personeel bij dit bedrijf ging om mensen met “een langere afstand tot de arbeidsmarkt” . Daarmee worden bedoeld werknemers die laaggeschoold zijn, of langduriger werkeloos zijn geweest, of gedeeltelijk gehandicapt of anderszins moeilijk plaatsbaar/bemiddelbaar zijn. Het is een mooie aanmoedigingsprijs maar wetgeving is ook nodig.
Zo streeft de huidige regering van VVD/PvdA met de nieuwe participatiewet naar een vast quotum van 5% voor (jonge) deels arbeidsongeschikten per bedrijf. Op de langere termijn zullen sociale werkplaatsen mogelijk zelfs gaan verdwijnen en zal het bedrijfsleven dit op moeten vangen. Verder is het ook een moedig regeringsvoorstel van Minister Blok (VVD) om komend jaar(2014) bijna 2000 werknemers uit de schoonmaak- en beveiligingsbranche vast in dienst te nemen bij de rijksoverheid (ministeries). Het nobele doel ervan is het scheppen van vaste banen en betere lonen. De overheid vervult daarmee een voorbeeldfunctie.

Philips Consumerproducts is winnaar geworden van de Work4Women-Award vanwege haar vrouwvriendelijke personeelsbeleid. Wat zij extra doen voor vrouwen is een intern vrouwennetwerk aanbieden, flexibele werktijden, een moeder-verwendag, een coachingsprogramma voor vrouwen en een cursus personal branding. Kennelijk is dit uitzonderlijk maar zou eigenlijk voor ieder bedrijf moeten gelden.
In het aannamebeleid kun je prioriteiten stellen door bijvoorbeeld :
* Meer vrouwen in de top aan te stellen,
* Een voorkeursbehandeling te geven aan allochtonen
* Werkervaringsplekken te creëren voor Wajongers (jonge arbeidsongeschikten).

Een bedrijf kan er ook voor kiezen om zich juist te richten op werkeloze werknemers en ook gebruik te maken van de subsidieregeling zoals een scholingsbonus van € 5.500 voor het aannemen van jongeren ( < 27 jaar) of juist ouderen van > 45 jaar in het MKB. Daarnaast is er ook een subsidie te verwerven voor aanpassingen van de werkplek voor gehandicapten.

Update 2019.

De VN-organisatie ILO (International Labor Organisation) publiceerde in mei van 2019 een rapport naar aanleiding van een groot onderzoek over de effecten van vrouwen in de top van ondernemingen. Het rapport heet:"Women in Business and Management, The business case for change". Daarin wordt overtuigend aangetoond dat er een significante correlatie is met enerzijds vrouwen in de top en anderzijds betere financiële resultaten (zoals winst) voor de onderneming. De winst stijgt wel 10 tot 15% sneller dan bij bedrijven met mannen in de top. Het onderzoek omvatte zo'n 13.000 bedrijven uit 70 landen en dat is een grote steekproef die leidt tot duidelijke verbanden.
 Dat is een grote verrassing en zou een sterke impuls moeten geven om meer vrouwen in de top te benoemen. Nu zijn vrouwen nog steeds sterk ondervertegenwoordigd in de top van het bedrijfsleven.
Let op een hoge correlatie wil nog niet automatisch zeggen dat er een causaal verband is, dat zou eerst nog verder onderzocht moeten worden. 

Alleen met een evenwichtig personeelsbestand is een organisatie toekomstbestendig.

I. HRM: "People are the main Assets"

Goed personeelsmanagement maakt het verschil.

Deze stelling of uitspraak klinkt als een pakkende slogan of bevat dit meer wijsheid? Laten we eens wat dieper op dit vraagstuk ingaan. Personeelsmanagement is zeker een belangrijk managementinstrument en hoort bij de taak van iedere leider en manager. De vraag is echter of dit hét belangrijkste aandachtsgebied is, belangrijker dan bijvoorbeeld financieel management of strategisch management. Afhankelijk van wie je daarover aanspreekt zul je verschillende antwoorden krijgen.
Interessant in de stelling is het woord assets. Dat woord kennen we juist alleen uit de financiële hoek als activa. De linkerzijde van financiële balans is een opsomming van de verschillende activa of assets. Daarbij wordt een onderverdeling gemaakt tussen materiele en immateriële activa en vaste danwel vlottende activa. Zijn mensen dan activa, staan mensen dan op de balans?? Meteen heb je de neiging om dat te ontkennen totdat je je realiseert dat de knowhow, de goodwil, de waarde van een merknaam of patenten, octrooien en licenties samen het resultaat zijn van menselijke kennis/kunde en wél op de balans staan onder de noemer Immateriële (onstoffelijke) activa. Dus eigenlijk is de bewering uit de titel wel juist.

Daar komt bij dat ik van accountants heb vernomen dat deze categorie van immateriële activa op de balans steeds belangrijker wordt in de totale waarde (balanstotaal) van een onderneming. Zo zijn er recent beursintroducties in de VS geweest van ondernemingen als Facebook en Twitter die in hun Winst & Verliesrekening nauwelijks groene cijfers kunnen laten zien, maar hun enorme waarde ontlenen aan juist deze immateriële waarden. In de nabije toekomst zullen ze misschien wel grote omzetten en winsten kunnen gaan maken. Vooralsnog is het slechts een belofte. Dat is dus een bevestiging van de stelling uit de titel. Ja: “people are the main assets”.



Een andere invalshoek om te proberen de stelling te bewijzen is een soort bewijs uit het ongerijmde. Alle ondernemingen moeten concurreren en zich onderscheiden van concurrenten om te kunnen overleven. Ze zoeken allemaal naar een “unique selling point”. Als je de meeste strategische visie/missiedocumenten van ondernemingen analyseert dan kom je onderwerpen tegen als: kwaliteit, innovatie, klantgerichtheid, maatwerk en dienstbaarheid. Op al deze “waarden” kunnen ondernemingen zich van elkaar onderscheiden en het proberen beter te doen dan de concurrent. Gek genoeg zijn al deze waarden of idealen sterk en bijna volledig afhankelijk van mensen. Kwaliteit, flexibiliteit en klantgerichtheid is altijd mensenwerk. Geen enkele machine, informatiesysteem, calculatie of logistiek model doet dat voor een bedrijf, wel de medewerkers samen. Inderdaad is ook deze semantische redenering een bevestiging van de stelling uit de titel.

Een derde manier om het te bewijzen ontlenen we aan zuiver wetenschappelijk onderzoek. Kun je bewijzen via correlaties dat er significante verschillen zijn tussen de financiële resultaten van ondernemingen die te verklaren zijn door verschillen in HRM- of personeelsbeleid? Inderdaad zijn er door verschillende onderzoekers dergelijke verbanden aangetoond. De belangrijkste bron is prof. J. Pfeffer van de Stanford University (een van de meest toonaangevende universiteiten in de VS) met zijn onderzoek dat gepubliceerd is in “The human Equation” en dat al dateert van 1998. Hij heeft onomstotelijk aangetoond dat bedrijven die juist investeren in goed personeelsbeleid significant betere financiële resultaten halen, met duidelijke hogere groeicijfers in omzet en resultaat. M.Huselid en B.Becker gingen Pfeiffer al voor door in 1995 en 1997 artikelen te publiceren in het internationale wetenschappelijke tijdschrift Academy of Management Journal, getiteld ”Technical and strategical HRM-effectiveness as determinants of firm performance”.

In Nederland heeft onder andere bureau Bartels in 2008 een onderzoek gedaan “Investors in People”. Ook zij constateerden in een evaluatie vele verbeteringen na invoering van personeelsmanagement. Ze vonden 50 tot 60% hogere scores voor betere onderlinge communicatie, grotere motivatie, meer betrokkenheid en een grotere tevredenheid van medewerkers.
“Goed” Personeelsmanagement betekent volgens deze onderzoeken dat ondernemingen investeren in vaste banen(meer dan gemiddeld), goede salarissen(beter dan cao of concurrenten), tijd en geld voor scholing en opleiding(meer dan in branche of bedrijfstak gebruikelijk). Investeren in mensen leidt dan tot minder verloop, (ziekte-)verzuim, een hogere productiviteit en minder bedrijfsdiefstal.


Investeren in mensen is geen kostenpost maar juist de belangrijkste bron van opbrengsten !

V. Organisatiecultuurverandering en ethiek

In de voorafgaande artikelen is organisatiecultuur steeds beschreven als een blackbox. We weten inmiddels dat organisatiecultuur gaat over gemeenschappelijke waarden en normen van mensen in een organisatie. Deze waarden en normen zijn kenmerkend voor hun denken en hun gedrag. Daarmee hebben we echter inhoudelijk nog niets gezegd over de aard van deze waarden.

Een negatieve bedrijfscultuur kenmerkt zich door angst, onzekerheid, gebrek aan respect, ontevredenheid en ook onverschilligheid. We zouden natuurlijk graag een bedrijfscultuur willen hebben waarbij er enige trots bestaat op het werk dat je doet en enthousiasme voor het bedrijf, met wederzijds respect voor elkaar en een sterke verbondenheid met de organisatie. Maar hoe creëer je dat?

Hoe bereik ik dat medewerkers zich verantwoordelijk gedragen en zich tegelijkertijd kunnen ontplooien door hun kwaliteiten en creativiteit in te zetten voor de onderneming? Een organisatie moet deze hooggestemde idealen uitdragen en vooral ook vóórleven. In een mission statement staat dan niet alleen dat het bedrijf streeft naar groei en winst, maar kies je bewust voor een hoger maatschappelijk ideaal. Bijvoorbeeld: bedrijf X levert producten die dienstbaar zijn aan de samenleving, het leven van de consument veraangenamen of de gezondheid verbeteren. Een altruïstische doelstelling verdient de voorkeur boven een egoïstische doelstelling. Maak de doelstellingen ook SMART, dus meetbaar en specifiek zodat het ook uitdagend is en de energie bundelt en richt.

Laat het ook niet alleen bij mooie woorden maar voeg er ook de daad aan toe. Een timmerbedrijf zou bijvoorbeeld met het afvalhout in de avonduren wat kinderspeelgoed of speeltoestellen kunnen maken die ze vervolgens schenken aan een achterstandswijk of schooltje in Roemenië. Het personeel zal zich hier graag voor inzetten. Het geeft de groots mogelijke voldoening omdat je de wereld een klein beetje beter hebt gemaakt door voor arme kinderen iets extra’s te doen. Een ander voorbeeld is een restaurant dat de niet verkochte etenswaren aan het einde van de dag gratis beschikbaar stelt aan een voedselbank of gaarkeuken. Laat mensen vrijwilligerswerk doen zoals een bouwbedrijf dat de best presterende uitvoerder met de minste bedrijfsongevallen een reis en verblijf aanbiedt om in Afrika mee te helpen aan de bouw van een huis of schooltje. Dat geeft een kick en creëert zo nieuwe helden en mythen.

Dat werkt echter alleen als ook de belangrijke leidinggevenden zich bewust zijn van zichzelf als rolmodel. Dus geen riante prestatiebonussen voor zichzelf, terwijl in de cao de nullijn wordt afgesproken met betrekking tot het salaris voor het gehele personeel . Een directie moet vooral servant leadership in praktijk brengen, onder het mom van “hoe kan ik de medewerker stimuleren, ondersteunen om zich te ontplooien en in te zetten voor het bedrijf?”
Betrek het personeel zoveel mogelijk bij allerlei belangrijke beslissingen. Geef hen het gevoel dat ze serieus genomen worden. Dat ze mogen meedenken en misschien zelfs mee besluiten. Daarbij hoeven we misschien nog niet zover te gaan als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler dat in zijn bedrijf wel heeft gedaan.

Het Amerikaanse farmaceutische bedrijf Johnson & Johnson heeft van de overheid een megaboete opgelegd gekregen van $ 2,2 miljard vanwege het promoten van een geneesmiddel bij bepaalde groepen patiënten waarvoor het middel echter niet was getest en goedgekeurd. Behalve deze boete moest het bedrijf een overeenkomst tekenen om gedurende vijf jaar “te werken aan een verbetering van de bedrijfscultuur”. Medicijnverkopers en artsenbezoekers moeten in de toekomst meer aan het belang van de arts en patiënt denken dan aan hun eigen omzet. Zou dit lukken? Moet dan het beloningssysteem niet ook fundamenteel veranderen?

In de financiële sector zien we iets vergelijkbaars. Banken en financiële instellingen moeten hun personeel en management binnenkort een bankierseed laten afleggen en wordt er een nieuwe ethische gedragsode gehanteerd. Het klant- en maatschappelijk belang is in de toekomst weer belangrijker dan winst maken. De bank moet weer dienstbaar worden voor de samenleving en de economie. Gaat zo’n cultuuromslag lukken? Kan dat alleen door de cultuur te veranderen?
- Of moeten we eerst de structuur (eigendomsstructuur ) veranderen?? Moeten banken dan eerst coöperatieve banken worden, want overheids- en private banken werken niet goed ?
- Moeten de banken dan eerst beduidend kleiner worden zodat ze niet “too big to fall” zijn?
- Moeten banken eerst hun risicodragende activiteiten scheiden van hun risicomijdende activiteiten . Dus alleen nog maar een spaar- en leenbank en geen zaken- of handelsbank meer ?
- Moeten banken eerst weer een behoorlijk niveau van solvabiliteit bereikt hebben (20 à 25% in plaats van 3 à 4%)? Dan zijn ze veel minder kwetsbaar bij tegenvallers.
-Moet de beloningsstructuur fundamenteel anders? Een maximum aan vaste salarissen en totaal geen prestatiebonussen meer?
- Moet op al deze terreinen nieuwe wetgeving komen of kunnen banken dit zelf regelen?

Bedrijfskundeopleidingen en –studenten moeten echter ook kritisch naar zichzelf kijken. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat de ethische vorming onder afgestudeerde bedrijfskundigen en managementstudenten onvoldoende is (onderzoek van KPMG in oktober 2009). Alle MBA-opleidingen in de VS en daarbuiten liggen onder vuur, want juist deze categorie managers hebben de verschillende financiële en economische crises veroorzaakt. De debacles bij Enro, Parmalat, AH etc. zijn veelal veroorzaakt door hoogmoedigheid en hebberigheid.

Dat zal moeten veranderen en ook hier kiezen opleidingen voor een managerseed of het hanteren van een ethische gedragscode. Dat laatste was al gebruikelijk in veel Amerikaanse bedrijven, maar diende meer als dekking tegen juridische claims dan dat het een echte gedragsverandering opleverde.

De conclusie is dat een cultuurverandering een zeer complex en moeilijk thema is. Vergelijk het maar met de vele politiek-maatschappelijke pogingen om het rookgedrag, alcoholgebruik onder jongeren en zinloos geweld aan te pakken. Pas op langere termijn zien we enige positieve effecten.

IV. Culturen van Landen onderzocht

Internationaal Zakendoen.

In de wetenschappelijke literatuur zijn er verschillende modellen om de organisatiecultuur te onderzoeken. Een bijzonder model is ontwikkeld door prof. Geert Hofstede.
Hij was in de jaren 80 van de vorige eeuw werkzaam voor IBM-Nederland in een staffunctie. Hij realiseerde zich dat IBM een multinational is met vele (landen-) vestigingen verspreid over de aardbol . De landenvestigingen hebben veel overeenkomsten omdat ze met bepaald soort personeel (meestal ICT-ers) hebben, vergelijkbare producten (hardware & software) en diensten (netwerk- en systeembeheer) aanbieden voor de markt van consumenten en bedrijven. Als het gaat om processen, technologie en mensen zijn er dus nauwelijks verschillen. Hofstede vroeg zich af in hoeverre landenvestigingen toch van elkaar verschilden en als dat zo was dan moest dit aan de omgeving c.q. de landscultuur liggen.

Het lijkt erg op psychologisch onderzoek bij eeneiige tweelingen. Dat is erg populair om te bepalen hoe groot de invloedsfactoren zijn van nature (lees erfelijkheid en DNA) en nurture (lees opvoeding & omgeving) op de ontwikkeling en vorming van mensen.
Hofstede stelde een uitgebreide vragenlijst op in het Engels en verspreidde deze onder een representatieve steekproef per landenvestiging. Op de resultaten werd een uitgebreide statistische factor-en clusteranalyse losgelaten om significante verschillen en onafhankelijke variabelen te ontdekken.
Deze cross-culturele dimensies zijn volgens Hofstede:
- Machtsafstand
- Individualisme of Collectivisme
- Masculiniteit of Feminimiteit
- Onzekerheidsvermijding
- Lange of korte termijnoriëntatie -(Hedonisme versus Soberheid)

De laatste dimensie is er pas recent bijgekomen in de 34e editie van het boek en waar ook onderzoeker Minkov aan heeft meegewerkt, maar wat mij betreft verwaarloosbaar is.
Machtsafstand betekent volgens Hofstede de mate waarin de minder machtige leden van een samenleving in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. Zo geniet de Keizer en andere gezagsdragers in Japan een enorm aanzien en beschouwt men hen als onaantastbaar en onschendbaar. In Nederland kan de Koning of Koningin zich gewoon tussen het volk mengen tijdens feestdagen of rampen. “ Doe maar gewoon” is een gevleugelde Nederlandse uitspraak. “ Je moet je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken”, oftewel beschouw iedereen als gelijke en statusverschillen zijn dus minder belangrijk.

Individualisme betekent sociologisch gezien dat in een dergelijke samenleving het individu zeer belangrijk is met zijn persoonlijke en unieke kenmerken.. Het privéleven speelt een grote rol naast het werkzame leven. Persoonlijke ontwikkeling is minstens zo belangrijk als maatschappelijke dienstverlening. Bij collectivisme is de groep, het geheel, zeer hecht met nauwe persoonlijke banden. Je voelt je lid van de familie zoals je ook levenslang met een bedrijf verbonden blijft alsof het je familie is. Je brengt niet alleen de werkuren, maar ook de ontspanningsuren samen door tijdens het eten of in karaokebars. Het werk domineert het privéleven waardoor werknemers zelfs geen vakantiedagen durven op te nemen, omdat ze bang zijn de binding met het bedrijf te verliezen.

Een feminieme samenleving is zodanig geëmancipeerd dat de specifieke sekserollen van mannen en vrouwen volledig uitwisselbaar zijn. Vrouwen kunnen ook werkzaam zijn en carrière maken in alle sectoren van de maatschappij. Niet alleen in het onderwijs of gezondheidszorg maar ook bij de politie, brandweer en het leger. Nederland kende een masculiene cultuur aan het begin van de vorige eeuw toen mannen traditioneel de kostwinners waren en vrouwen het huishouden en de opvoeding van de kinderen ter hand namen. Duidelijk gescheiden sekserollen dus.

Bij onzekerheidsvermijding gaat het om de mate waarin de dragers van de cultuur zich bedreigd voelen door onzekere en onbekende situaties. Bij een sterke onzekerheids-vermijding hebben burgers of werknemers veel behoefte aan eenduidige regels, wetten en procedures, verzekeringen die hen beschermen en een gevoel van zekerheid verschaffen . Men houdt daarbij niet van onbekende , innovatieve experimenten want die vormen een bedreiging.

De lange en korte termijn oriëntatie spreekt voor zich. Aziatische Landen (Rusland, China en Japan) hebben meerjaren(overheids-)plannen met een horizon tot wel 10, 15 of 20 jaar. In het westen bestaat meer een korte termijn denken. Bij de politiek zelfs maar 4 jaar, tot de volgende verkiezingen. Bij bedrijven is dat meestal nog korter, vanwege de hete adem van de kapitaalverschaffers/aandeelhouders behalve bij grondstofbedrijven zoals oliemaatschappijen.
Deze dimensies zijn niet alleen bepalend voor verschillen tussen landen en dus culturen van landen maar werken ook door op de bedrijfsculturen in die landen. Een masculiene bedrijfscultuur gaat behalve over sekserollen dan ook over stijl van leidinggeven en stijl van besluitvorming. Autocratisch en hiërarchisch is duidelijk masculien, terwijl democratisch en "polderen" (overleggen) duidelijk feminiem is.

Met deze scores zijn de relevante culturele verschillen tussen landen te meten en te analyseren. De volgende stap is hoe we de cultuurverschillen zo goed mogelijk kunnen overbruggen zodat het zakendoen tussen landen en bedrijven in die landen soepel verloopt en geen "culture shocks" oplevert. Probeer concreet stil te staan bij de stijl van leidinggeven, besluitvorming, onderhandelen, organiseren en belonen en de culturele effecten daarop.

Hofstede heeft met dit onderzoek veel bekendheid gekregen. Jarenlang stond hij hoog op allerlei hitlijsten van meest geciteerde wetenschappelijke publicaties. Inmiddels lijkt Fons Trompenaars zijn internationale positie te hebben overgenomen met onderzoek naar cultuurverschillen. Hij staat op de 41e plaats van de huidige internationale Thinkers50 lijst. Die lijst is voorbehouden aan prominente managementdenkers.

Wordt vervolgd.

III. Organisatiecultuur objectief onderzocht

In de media en in rapporten vind je velerlei omschrijvingen van de organisatiecultuur van een bedrijf, variërend van een open cultuur, een eilandencultuur, een informele cultuur of een hokjesgeest .
Deze vaak subjectieve omschrijving en typering zal zeker gebaseerd zijn op een goede waarneming van de betreffende organisatie, maar is allesbehalve objectief. Bedrijfskundigen zouden een bestaand onderzoeksmodel moeten gebruiken om te komen tot een omschrijving of typering van de bedrijfscultuur. In de managementliteratuur zijn daarvoor verschillende modellen beschikbaar.
Een veelvoorkomend model is dat van professor Charles Handy of het daarvan af te leiden model van Roger Harrison. Handy is een excentrieke Engelse hoogleraar die in zijn boek: “Gods of Management” zich laat inspireren door de Griekse mythologie. Hij brengt Griekse Goden en Godinnen zoals Zeus en Athene weer tot leven om de organisatiecultuur te beschrijven. Momenteel heeft een meerderheid van de studenten geen klassieke opleiding met Grieks en Latijn gehad en zal dit tot weinig herkenning leiden. Gelukkig hebben we daarom het vergelijkbare model van Harrison die ook gekozen heeft voor vier typen en daarvoor een meer gangbare benaming heeft gekozen.

Organisatie cultuurtypologie:
* Clubcultuur= Zeus
* Rolcultuur= Apollo
* Taakcultuur= Athene
* Individucultuur= Dionysus

Voor dit model zijn vragenlijsten ontwikkeld die op Internet te vinden zijn* . Door middel van 15 vragen met vier keuze antwoorden kunnen medewerkers aangeven hoe zij de cultuur in een onderneming beleven (Ist-situatie). Dezelfde vragen zijn ook te gebruiken om weer te geven hoe een medewerker de ideale gewenste situatie aanduidt (Soll-situatie).
Een ander model is ontwikkeld door voormalige medewerkers Sanders & Neuijen van prof. Hofstede die zes dimensies heeft gedefinieerd waaruit een bedrijfsprofiel ontstaat. Dit model is ook geschikt voor vergelijking van huidige en gewenste situatie:


* Procesgericht ………Resultaatgericht
* Mensgericht…………Werkgericht
* Organisatiegebonden…Beroepsgebonden
* Open ………………Gesloten
* Los………………… Strak
* Normatief ………… Pragmatisch

Een derde model dat vaker wordt gebruikt is het model van concurrerende waarden van Cameron en Quinn. Voluit Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI-test) . Op zes gebieden zijn steeds vier stellingen geformuleerd en mogen er 100 punten verdeeld worden (nu en gewenst). Dat lijdt tot een assenstelsel met verticaal de mate van flexibiliteit danwel stabiliteit en horizontaal extern danwel intern gericht. In dit model zijn ook de vier typen van Harrison te plaatsen.

Relevant is wanneer het onderzoek naar de organisatiecultuur verschillen oplevert tussen de huidige en ideale situatie waardoor een cultuurveranderingstraject wenselijk is.

Wordt vervolgd.

*

Voor de vragenlijst van het cultuuronderzoek volgens Harrison zie:
http://www.markensteijn.com/cultuurtest.htm

II. Organisatiecultuur nader bekeken

Wat is een organisatiecultuur?

Als je de straat opgaat en willekeurige voorbijgangers hierover bevraagd zul je vele verschillende antwoorden krijgen. “Cultuur is zoiets als kunst”. Het gaat om “ folklore, waarden & normen en rituelen” in een bedrijf. Cultuur is een “groeps- of sociologisch fenomeen” in en van ondernemingen. Een andere uitspraak zou kunnen zijn “cultuur is alles wat niet natuur is”. Of ook “cultuur als geheel van menselijke beschaving en ontwikkeling”. Het is dan misschien allemaal wel waar, maar dat maakt het toch niet duidelijk genoeg voor bedrijfskundigen.

Cultuur is een vaag, abstract en ongrijpbaar begrip dat moeilijk te meten en te omschrijven valt of juist op heel veel verschillende manieren. Ze zeggen ook weleens dat cultuur als metafoor vergelijkbaar is met een ijsberg. Slechts een klein deel is zichtbaar maar het grootste en belangrijkste stuk is verborgen. Dat beeld klopt aardig want de organisatiecultuur draagt niet alleen bij aan het succes maar ook aan een mogelijke ondergang van de organisatie, zoals in een eerder artikel is beschreven.

Uiteraard moeten we ons realiseren dat het onderwerp cultuur inderdaad valt onder de sociologische tak van wetenschap dat het gedrag bestudeert van groepen mensen. De kleinste groep kan een familie- of vriendenclub zijn maar kan ook uitgroeien tot een bedrijfs- of provincie- en zelfs tot een landscultuur. In alle gevallen gaat het om gedeelde waarden, opvattingen en kenmerken van verzamelingen mensen.

Driehoek van Strategie, Structuur en Cultuur

 

De essentie van organisatie draait om de drie onderwerpen Strategie (waar wil de organisatie in de toekomst naartoe?), Structuur (hoe zijn taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld tussen afdelingen en functies?) en Cultuur (wat zijn onze gedeelde waarden?). Daar moet een fit tussen zijn oftewel het geheel moet een stevige driehoek vormen, een soort van drie-eenheid.

In de literatuur vind je meerdere definities van (organisatie-)cultuur:

- Geheel van Waarden , Normen , Rituelen, Symbolen

Helden en Mythen(Cultuur als verzameling elementen).

- Gedeelde manier van denken, voelen en handelen

van mensen in een organisatie(mentale programmering).

- Gemeenschappelijk proces van zingeving en

betekenisverlening(filosofische programmering).

De volgorde is geen aanduiding van prioriteitsstelling, maar laat een andere invalshoek zien. Het is een poging om cultuur bewust verschillend te beschrijven want de werkelijkheid is nooit eenduidig. Ze zijn allemaal waar.

Op een andere manier kun je dat ook duidelijk maken door te beschrijven dat er ook vier verschillende visies zijn op organisatiecultuur, ontleend aan het boekje van prof. P.Frissen(met titel Organisatiecultuur, Academic Service, 1990):

*1. Organisatiecultuur als Omgevingsfactor (macro-economische blik)

*2. Organisatiecultuur als Subsysteem (technisch bedrijfskundige blik)

*3. Organisatie als Aspectsysteem (sociologisch-bedrijfskundige blik)

*4. Dé organisatie is cultuur (antropologische of cultuurhistorische blik)

Er is dus geen universele algemene visie en er zijn meerdere waarheden als het gaat om bedrijfscultuur. Het hangt af van de soort (wetenschappelijke) bril die je opzet en hoe je kijkt.

Ad 1. Bij de eerste visie zeg je eigenlijk dat de bedrijfscultuur geen element of eigenschap van de organisatie zelf is, maar een eigenschap vanuit de omgeving die als een wind komt aanwaaien. Ieder bedrijf opereert en is gesitueerd in een omgeving waaraan het zich (cultureel) moet aanpassen. Ieder bedrijf moet zich houden aan de voor dat gebied geldende wetten en regels en daaruit blijkt wat men belangrijk en vanzelfsprekend vindt. Zo moet iedere werkgever een zorgplicht hanteren voor zijn personeel. Dat is dus kenmerkend voor de Nederlandse bedrijfscultuur. Idem voor arbo-, belasting- en milieuwetgeving. In een bedrijf werken mensen en die brengen (in hun bagage) ook hun eigen cultuur mee. Samen vormen zij de bedrijfscultuur. Cultuur is volgens deze opvatting dus een exogene (lees externe) factor. De bedrijfscultuur veranderen betekent in dat geval het bedrijf oppakken en in een andere omgeving plaatsen(Oost-Europa of China).

Ad 2 en 3: Visie 2 en 3 zijn ontleend aan de bedrijfskundige systeemtheorie. Iedere organisatie of onderdeel kun je beschouwen als een blackbox en openen(analyseren) van bovenaf (dan subsysteem) of vanaf de zijkant (dan aspectsysteem).
 Bij cultuur als subsysteem kies je meer voor de technisch, instrumentele benadering. Cultuur is dan een soort van onderdeel dat losstaat van andere subsystemen zoals productie, administratie, werkvoorbereiding, inkoop en R&D. Een andere bedrijfscultuur is dan als het verwisselen van een (technisch)onderdeel.

 Bij Cultuur als aspectsysteem is cultuur vergelijkbaar met andere bedrijfsaspecten zoals, grondstoffen, informatie, geld en mensen die ook door een bedrijf stromen. Ieder bedrijfsprobleem heeft een onderliggende verborgen culturele dimensie. De cultuur is overal aanwezig als extra dimensie. De cultuur veranderen betekent dan gewoon een willekeurig bedrijfskundig probleem onderzoeken en oplossen, maar wel door mensen te informeren en draagvlak te creëren. Dan is er geen weerstand tegen verandering vanwege de cultuur.

Ad 4:  De laatste en vierde visie is de meest extreme. Dan is er geen onderscheid meer tussen organisatie en cultuur want deze vallen geheel samen. Je beschouwt daarbij iedere organisatie als uniek en als een cultureel verschijnsel dat je alleen kunt begrijpen en beschrijven als een historische biografie, zoals je dat voor een beroemd persoon zou doen. De bedrijfscultuur verandert als het bedrijf ophoudt te bestaan of overgenomen wordt en dus verandert.  

Voor bedrijfskundigen zijn de tweede en derde visie het meest praktisch en nuttig. Interessant is om van hieruit te zoeken naar geschikte onderzoeksmodellen voor bedrijfsculturen.

   

I. Organisatiecultuur Faal- én Succesfactor

Het belang van Shared Values.

In de bedrijfskundige en managementwetenschap is veel onderzoek gedaan naar de effecten van bedrijfsfusies o.a. door prof. Hans Schenk. Zijn conclusie was dat het meerderdeel van de fusies niet de voorspelde beloften heeft kunnen waarmaken. Sterker nog na jaren blijkt dat veel fusies zelfs mislukt zijn omdat de oorspronkelijke bedrijven niet goed samenwerken en integreren. Dat heet dan “botsende culturen”.

Enige tijd geleden in 2011 kwam het Centrale Orgaan opvang Asielzoekers (afgekort COA) in opspraak omdat er een groot verloop was onder het management sinds de komst van directeur Mevr. N. Albayrak. Zij zou een autoritaire leiderschapsstijl hanteren. Bovendien bestond de indruk dat deze mevrouw teveel verdiende en onrechtmatige declaraties had ingediend. Ze werd uiteindelijk door de minister op non-actief gesteld en er volgde een cultuuronderzoek. Het resultaat van dit onderzoek was dat er binnen het COA een angstcultuur heerste. Personeelsleden voelden zich angstig en onzeker en het management voelde zich niet gewaardeerd. Mevrouw Albayrak hoefde niet meer terug te komen en is vervangen. De raad van commissarissen (o.a. voorzitter Loek Hermans)kwam ook onder vuur te liggen. Hadden zij niets gemerkt?

Dit zijn twee voorbeelden waaruit blijkt dat bij het falen van organisaties bijna altijd de oorzaak gezocht wordt in de cultuur van die organisatie. Daarbij kan het zijn dat persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zich uiteindelijk ook verankeren in de bedrijfscultuur, zoals prof. Kets de Vries heeft beschreven. Een schizofrene directeur kan leiden tot een neurotische organisatie met vergelijkbare trekken.

Het is echter niet zo dat alleen het falen of slecht functioneren te verklaren is door de cultuur. Het geldt zeker ook voor het succes van een organisatie. Een vitale, bezielde organisatie die zeer succesvol is heeft dit waarschijnlijk aan de juiste cultuur. Dat hebben McKinsey onderzoekers Peters & Waterman al in de jaren 80 van de vorige eeuw vastgesteld in het boek In Search of Excellence en ook onderzoekers Pacale & Athos in het boek "De filosofie van het Japanse Management". Peters & Waterman hadden de opdracht om na te gaan waarom de Japanse auto-industrie zo succesvol was vergeleken met de VS. Lag het aan de technologie, de marketing, de organisatiestructuur, logistieke of kwaliteitssystemen, opleidings- en deskundigheid van het personeel?? Dat bleek allemaal niet het geval te zijn en de enige onderscheidende factor was de bedrijfscultuur, de “Shared Values”. Dat leverde het inmiddels bij veel bedrijfskundigen bekende 7S-model op. In het centrum (in het hart en dus eigenlijk onzichtbaar) draait het om de gemeenschappelijke en gedeelde waarden van het personeel die vooral bijdragen aan het succes van een bedrijf. Daarnaast moet er een “fit” , een afgestemd, zijn met/op de andere bedrijfsfactoren zoals Strategy, Structure, Systems, Staff , Skills en Style.
Eenvoudig gezegd betekent dat de (organisatie-)cultuur, die draait rondom de gedeelde waarden, van het allergrootste belang is voor het functioneren én succes van een organisatie. Bedrijfskundigen en managers moeten dus inzicht hebben in de aard en vorming van een (bedrijfs-)cultuur, welke modellen ervoor gebruikt worden en nog belangrijker hoe je een bedrijfscultuur kunt veranderen, sturen of omvormen. Je zult een definitie van cultuur moeten hebben maar ook een visie op de rol van cultuur in groepen. Cultuur is een eigenschap van groepen mensen en behoort dus tot het wetenschappelijke vakgebied van de sociologie. Daar zullen we te rade moeten gaan om meer te weten te komen over groepsprocessen, besluitvorming en natuurlijk leidinggeven en cultuurvorming.

Wordt vervolgd.