IV. Culturen van Landen onderzocht

Internationaal Zakendoen.

In de wetenschappelijke literatuur zijn er verschillende modellen om de organisatiecultuur te onderzoeken. Een bijzonder model is ontwikkeld door prof. Geert Hofstede.
Hij was in de jaren 80 van de vorige eeuw werkzaam voor IBM-Nederland in een staffunctie. Hij realiseerde zich dat IBM een multinational is met vele (landen-) vestigingen verspreid over de aardbol . De landenvestigingen hebben veel overeenkomsten omdat ze met bepaald soort personeel (meestal ICT-ers) hebben, vergelijkbare producten (hardware & software) en diensten (netwerk- en systeembeheer) aanbieden voor de markt van consumenten en bedrijven. Als het gaat om processen, technologie en mensen zijn er dus nauwelijks verschillen. Hofstede vroeg zich af in hoeverre landenvestigingen toch van elkaar verschilden en als dat zo was dan moest dit aan de omgeving c.q. de landscultuur liggen.

Het lijkt erg op psychologisch onderzoek bij eeneiige tweelingen. Dat is erg populair om te bepalen hoe groot de invloedsfactoren zijn van nature (lees erfelijkheid en DNA) en nurture (lees opvoeding & omgeving) op de ontwikkeling en vorming van mensen.
Hofstede stelde een uitgebreide vragenlijst op in het Engels en verspreidde deze onder een representatieve steekproef per landenvestiging. Op de resultaten werd een uitgebreide statistische factor-en clusteranalyse losgelaten om significante verschillen en onafhankelijke variabelen te ontdekken.
Deze cross-culturele dimensies zijn volgens Hofstede:
- Machtsafstand
- Individualisme of Collectivisme
- Masculiniteit of Feminimiteit
- Onzekerheidsvermijding
- Lange of korte termijnoriëntatie -(Hedonisme versus Soberheid)

De laatste dimensie is er pas recent bijgekomen in de 34e editie van het boek en waar ook onderzoeker Minkov aan heeft meegewerkt, maar wat mij betreft verwaarloosbaar is.
Machtsafstand betekent volgens Hofstede de mate waarin de minder machtige leden van een samenleving in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. Zo geniet de Keizer en andere gezagsdragers in Japan een enorm aanzien en beschouwt men hen als onaantastbaar en onschendbaar. In Nederland kan de Koning of Koningin zich gewoon tussen het volk mengen tijdens feestdagen of rampen. “ Doe maar gewoon” is een gevleugelde Nederlandse uitspraak. “ Je moet je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken”, oftewel beschouw iedereen als gelijke en statusverschillen zijn dus minder belangrijk.

Individualisme betekent sociologisch gezien dat in een dergelijke samenleving het individu zeer belangrijk is met zijn persoonlijke en unieke kenmerken.. Het privéleven speelt een grote rol naast het werkzame leven. Persoonlijke ontwikkeling is minstens zo belangrijk als maatschappelijke dienstverlening. Bij collectivisme is de groep, het geheel, zeer hecht met nauwe persoonlijke banden. Je voelt je lid van de familie zoals je ook levenslang met een bedrijf verbonden blijft alsof het je familie is. Je brengt niet alleen de werkuren, maar ook de ontspanningsuren samen door tijdens het eten of in karaokebars. Het werk domineert het privéleven waardoor werknemers zelfs geen vakantiedagen durven op te nemen, omdat ze bang zijn de binding met het bedrijf te verliezen.

Een feminieme samenleving is zodanig geëmancipeerd dat de specifieke sekserollen van mannen en vrouwen volledig uitwisselbaar zijn. Vrouwen kunnen ook werkzaam zijn en carrière maken in alle sectoren van de maatschappij. Niet alleen in het onderwijs of gezondheidszorg maar ook bij de politie, brandweer en het leger. Nederland kende een masculiene cultuur aan het begin van de vorige eeuw toen mannen traditioneel de kostwinners waren en vrouwen het huishouden en de opvoeding van de kinderen ter hand namen. Duidelijk gescheiden sekserollen dus.

Bij onzekerheidsvermijding gaat het om de mate waarin de dragers van de cultuur zich bedreigd voelen door onzekere en onbekende situaties. Bij een sterke onzekerheids-vermijding hebben burgers of werknemers veel behoefte aan eenduidige regels, wetten en procedures, verzekeringen die hen beschermen en een gevoel van zekerheid verschaffen . Men houdt daarbij niet van onbekende , innovatieve experimenten want die vormen een bedreiging.

De lange en korte termijn oriëntatie spreekt voor zich. Aziatische Landen (Rusland, China en Japan) hebben meerjaren(overheids-)plannen met een horizon tot wel 10, 15 of 20 jaar. In het westen bestaat meer een korte termijn denken. Bij de politiek zelfs maar 4 jaar, tot de volgende verkiezingen. Bij bedrijven is dat meestal nog korter, vanwege de hete adem van de kapitaalverschaffers/aandeelhouders behalve bij grondstofbedrijven zoals oliemaatschappijen.
Deze dimensies zijn niet alleen bepalend voor verschillen tussen landen en dus culturen van landen maar werken ook door op de bedrijfsculturen in die landen. Een masculiene bedrijfscultuur gaat behalve over sekserollen dan ook over stijl van leidinggeven en stijl van besluitvorming. Autocratisch en hiërarchisch is duidelijk masculien, terwijl democratisch en "polderen" (overleggen) duidelijk feminiem is.

Met deze scores zijn de relevante culturele verschillen tussen landen te meten en te analyseren. De volgende stap is hoe we de cultuurverschillen zo goed mogelijk kunnen overbruggen zodat het zakendoen tussen landen en bedrijven in die landen soepel verloopt en geen "culture shocks" oplevert. Probeer concreet stil te staan bij de stijl van leidinggeven, besluitvorming, onderhandelen, organiseren en belonen en de culturele effecten daarop.

Hofstede heeft met dit onderzoek veel bekendheid gekregen. Jarenlang stond hij hoog op allerlei hitlijsten van meest geciteerde wetenschappelijke publicaties. Inmiddels lijkt Fons Trompenaars zijn internationale positie te hebben overgenomen met onderzoek naar cultuurverschillen. Hij staat op de 41e plaats van de huidige internationale Thinkers50 lijst. Die lijst is voorbehouden aan prominente managementdenkers.

Wordt vervolgd.

III. Organisatiecultuur objectief onderzocht

In de media en in rapporten vind je velerlei omschrijvingen van de organisatiecultuur van een bedrijf, variërend van een open cultuur, een eilandencultuur, een informele cultuur of een hokjesgeest .
Deze vaak subjectieve omschrijving en typering zal zeker gebaseerd zijn op een goede waarneming van de betreffende organisatie, maar is allesbehalve objectief. Bedrijfskundigen zouden een bestaand onderzoeksmodel moeten gebruiken om te komen tot een omschrijving of typering van de bedrijfscultuur. In de managementliteratuur zijn daarvoor verschillende modellen beschikbaar.
Een veelvoorkomend model is dat van professor Charles Handy of het daarvan af te leiden model van Roger Harrison. Handy is een excentrieke Engelse hoogleraar die in zijn boek: “Gods of Management” zich laat inspireren door de Griekse mythologie. Hij brengt Griekse Goden en Godinnen zoals Zeus en Athene weer tot leven om de organisatiecultuur te beschrijven. Momenteel heeft een meerderheid van de studenten geen klassieke opleiding met Grieks en Latijn gehad en zal dit tot weinig herkenning leiden. Gelukkig hebben we daarom het vergelijkbare model van Harrison die ook gekozen heeft voor vier typen en daarvoor een meer gangbare benaming heeft gekozen.

Organisatie cultuurtypologie:
* Clubcultuur= Zeus
* Rolcultuur= Apollo
* Taakcultuur= Athene
* Individucultuur= Dionysus

Voor dit model zijn vragenlijsten ontwikkeld die op Internet te vinden zijn* . Door middel van 15 vragen met vier keuze antwoorden kunnen medewerkers aangeven hoe zij de cultuur in een onderneming beleven (Ist-situatie). Dezelfde vragen zijn ook te gebruiken om weer te geven hoe een medewerker de ideale gewenste situatie aanduidt (Soll-situatie).
Een ander model is ontwikkeld door voormalige medewerkers Sanders & Neuijen van prof. Hofstede die zes dimensies heeft gedefinieerd waaruit een bedrijfsprofiel ontstaat. Dit model is ook geschikt voor vergelijking van huidige en gewenste situatie:


* Procesgericht ………Resultaatgericht
* Mensgericht…………Werkgericht
* Organisatiegebonden…Beroepsgebonden
* Open ………………Gesloten
* Los………………… Strak
* Normatief ………… Pragmatisch

Een derde model dat vaker wordt gebruikt is het model van concurrerende waarden van Cameron en Quinn. Voluit Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI-test) . Op zes gebieden zijn steeds vier stellingen geformuleerd en mogen er 100 punten verdeeld worden (nu en gewenst). Dat lijdt tot een assenstelsel met verticaal de mate van flexibiliteit danwel stabiliteit en horizontaal extern danwel intern gericht. In dit model zijn ook de vier typen van Harrison te plaatsen.

Relevant is wanneer het onderzoek naar de organisatiecultuur verschillen oplevert tussen de huidige en ideale situatie waardoor een cultuurveranderingstraject wenselijk is.

Wordt vervolgd.

*

Voor de vragenlijst van het cultuuronderzoek volgens Harrison zie:
http://www.markensteijn.com/cultuurtest.htm

II. Organisatiecultuur nader bekeken

Wat is een organisatiecultuur?

Als je de straat opgaat en willekeurige voorbijgangers hierover bevraagd zul je vele verschillende antwoorden krijgen. “Cultuur is zoiets als kunst”. Het gaat om “ folklore, waarden & normen en rituelen” in een bedrijf. Cultuur is een “groeps- of sociologisch fenomeen” in en van ondernemingen. Een andere uitspraak zou kunnen zijn “cultuur is alles wat niet natuur is”. Of ook “cultuur als geheel van menselijke beschaving en ontwikkeling”. Het is dan misschien allemaal wel waar, maar dat maakt het toch niet duidelijk genoeg voor bedrijfskundigen.

Cultuur is een vaag, abstract en ongrijpbaar begrip dat moeilijk te meten en te omschrijven valt of juist op heel veel verschillende manieren. Ze zeggen ook weleens dat cultuur als metafoor vergelijkbaar is met een ijsberg. Slechts een klein deel is zichtbaar maar het grootste en belangrijkste stuk is verborgen. Dat beeld klopt aardig want de organisatiecultuur draagt niet alleen bij aan het succes maar ook aan een mogelijke ondergang van de organisatie, zoals in een eerder artikel is beschreven.

Uiteraard moeten we ons realiseren dat het onderwerp cultuur inderdaad valt onder de sociologische tak van wetenschap dat het gedrag bestudeert van groepen mensen. De kleinste groep kan een familie- of vriendenclub zijn maar kan ook uitgroeien tot een bedrijfs- of provincie- en zelfs tot een landscultuur. In alle gevallen gaat het om gedeelde waarden, opvattingen en kenmerken van verzamelingen mensen.

Driehoek van Strategie, Structuur en Cultuur

 

De essentie van organisatie draait om de drie onderwerpen Strategie (waar wil de organisatie in de toekomst naartoe?), Structuur (hoe zijn taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld tussen afdelingen en functies?) en Cultuur (wat zijn onze gedeelde waarden?). Daar moet een fit tussen zijn oftewel het geheel moet een stevige driehoek vormen, een soort van drie-eenheid.

In de literatuur vind je meerdere definities van (organisatie-)cultuur:

- Geheel van Waarden , Normen , Rituelen, Symbolen

Helden en Mythen(Cultuur als verzameling elementen).

- Gedeelde manier van denken, voelen en handelen

van mensen in een organisatie(mentale programmering).

- Gemeenschappelijk proces van zingeving en

betekenisverlening(filosofische programmering).

De volgorde is geen aanduiding van prioriteitsstelling, maar laat een andere invalshoek zien. Het is een poging om cultuur bewust verschillend te beschrijven want de werkelijkheid is nooit eenduidig. Ze zijn allemaal waar.

Op een andere manier kun je dat ook duidelijk maken door te beschrijven dat er ook vier verschillende visies zijn op organisatiecultuur, ontleend aan het boekje van prof. P.Frissen(met titel Organisatiecultuur, Academic Service, 1990):

*1. Organisatiecultuur als Omgevingsfactor (macro-economische blik)

*2. Organisatiecultuur als Subsysteem (technisch bedrijfskundige blik)

*3. Organisatie als Aspectsysteem (sociologisch-bedrijfskundige blik)

*4. Dé organisatie is cultuur (antropologische of cultuurhistorische blik)

Er is dus geen universele algemene visie en er zijn meerdere waarheden als het gaat om bedrijfscultuur. Het hangt af van de soort (wetenschappelijke) bril die je opzet en hoe je kijkt.

Ad 1. Bij de eerste visie zeg je eigenlijk dat de bedrijfscultuur geen element of eigenschap van de organisatie zelf is, maar een eigenschap vanuit de omgeving die als een wind komt aanwaaien. Ieder bedrijf opereert en is gesitueerd in een omgeving waaraan het zich (cultureel) moet aanpassen. Ieder bedrijf moet zich houden aan de voor dat gebied geldende wetten en regels en daaruit blijkt wat men belangrijk en vanzelfsprekend vindt. Zo moet iedere werkgever een zorgplicht hanteren voor zijn personeel. Dat is dus kenmerkend voor de Nederlandse bedrijfscultuur. Idem voor arbo-, belasting- en milieuwetgeving. In een bedrijf werken mensen en die brengen (in hun bagage) ook hun eigen cultuur mee. Samen vormen zij de bedrijfscultuur. Cultuur is volgens deze opvatting dus een exogene (lees externe) factor. De bedrijfscultuur veranderen betekent in dat geval het bedrijf oppakken en in een andere omgeving plaatsen(Oost-Europa of China).

Ad 2 en 3: Visie 2 en 3 zijn ontleend aan de bedrijfskundige systeemtheorie. Iedere organisatie of onderdeel kun je beschouwen als een blackbox en openen(analyseren) van bovenaf (dan subsysteem) of vanaf de zijkant (dan aspectsysteem).
 Bij cultuur als subsysteem kies je meer voor de technisch, instrumentele benadering. Cultuur is dan een soort van onderdeel dat losstaat van andere subsystemen zoals productie, administratie, werkvoorbereiding, inkoop en R&D. Een andere bedrijfscultuur is dan als het verwisselen van een (technisch)onderdeel.

 Bij Cultuur als aspectsysteem is cultuur vergelijkbaar met andere bedrijfsaspecten zoals, grondstoffen, informatie, geld en mensen die ook door een bedrijf stromen. Ieder bedrijfsprobleem heeft een onderliggende verborgen culturele dimensie. De cultuur is overal aanwezig als extra dimensie. De cultuur veranderen betekent dan gewoon een willekeurig bedrijfskundig probleem onderzoeken en oplossen, maar wel door mensen te informeren en draagvlak te creëren. Dan is er geen weerstand tegen verandering vanwege de cultuur.

Ad 4:  De laatste en vierde visie is de meest extreme. Dan is er geen onderscheid meer tussen organisatie en cultuur want deze vallen geheel samen. Je beschouwt daarbij iedere organisatie als uniek en als een cultureel verschijnsel dat je alleen kunt begrijpen en beschrijven als een historische biografie, zoals je dat voor een beroemd persoon zou doen. De bedrijfscultuur verandert als het bedrijf ophoudt te bestaan of overgenomen wordt en dus verandert.  

Voor bedrijfskundigen zijn de tweede en derde visie het meest praktisch en nuttig. Interessant is om van hieruit te zoeken naar geschikte onderzoeksmodellen voor bedrijfsculturen.

   

I. Organisatiecultuur Faal- én Succesfactor

Het belang van Shared Values.

In de bedrijfskundige en managementwetenschap is veel onderzoek gedaan naar de effecten van bedrijfsfusies o.a. door prof. Hans Schenk. Zijn conclusie was dat het meerderdeel van de fusies niet de voorspelde beloften heeft kunnen waarmaken. Sterker nog na jaren blijkt dat veel fusies zelfs mislukt zijn omdat de oorspronkelijke bedrijven niet goed samenwerken en integreren. Dat heet dan “botsende culturen”.

Enige tijd geleden in 2011 kwam het Centrale Orgaan opvang Asielzoekers (afgekort COA) in opspraak omdat er een groot verloop was onder het management sinds de komst van directeur Mevr. N. Albayrak. Zij zou een autoritaire leiderschapsstijl hanteren. Bovendien bestond de indruk dat deze mevrouw teveel verdiende en onrechtmatige declaraties had ingediend. Ze werd uiteindelijk door de minister op non-actief gesteld en er volgde een cultuuronderzoek. Het resultaat van dit onderzoek was dat er binnen het COA een angstcultuur heerste. Personeelsleden voelden zich angstig en onzeker en het management voelde zich niet gewaardeerd. Mevrouw Albayrak hoefde niet meer terug te komen en is vervangen. De raad van commissarissen (o.a. voorzitter Loek Hermans)kwam ook onder vuur te liggen. Hadden zij niets gemerkt?

Dit zijn twee voorbeelden waaruit blijkt dat bij het falen van organisaties bijna altijd de oorzaak gezocht wordt in de cultuur van die organisatie. Daarbij kan het zijn dat persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zich uiteindelijk ook verankeren in de bedrijfscultuur, zoals prof. Kets de Vries heeft beschreven. Een schizofrene directeur kan leiden tot een neurotische organisatie met vergelijkbare trekken.

Het is echter niet zo dat alleen het falen of slecht functioneren te verklaren is door de cultuur. Het geldt zeker ook voor het succes van een organisatie. Een vitale, bezielde organisatie die zeer succesvol is heeft dit waarschijnlijk aan de juiste cultuur. Dat hebben McKinsey onderzoekers Peters & Waterman al in de jaren 80 van de vorige eeuw vastgesteld in het boek In Search of Excellence en ook onderzoekers Pacale & Athos in het boek "De filosofie van het Japanse Management". Peters & Waterman hadden de opdracht om na te gaan waarom de Japanse auto-industrie zo succesvol was vergeleken met de VS. Lag het aan de technologie, de marketing, de organisatiestructuur, logistieke of kwaliteitssystemen, opleidings- en deskundigheid van het personeel?? Dat bleek allemaal niet het geval te zijn en de enige onderscheidende factor was de bedrijfscultuur, de “Shared Values”. Dat leverde het inmiddels bij veel bedrijfskundigen bekende 7S-model op. In het centrum (in het hart en dus eigenlijk onzichtbaar) draait het om de gemeenschappelijke en gedeelde waarden van het personeel die vooral bijdragen aan het succes van een bedrijf. Daarnaast moet er een “fit” , een afgestemd, zijn met/op de andere bedrijfsfactoren zoals Strategy, Structure, Systems, Staff , Skills en Style.
Eenvoudig gezegd betekent dat de (organisatie-)cultuur, die draait rondom de gedeelde waarden, van het allergrootste belang is voor het functioneren én succes van een organisatie. Bedrijfskundigen en managers moeten dus inzicht hebben in de aard en vorming van een (bedrijfs-)cultuur, welke modellen ervoor gebruikt worden en nog belangrijker hoe je een bedrijfscultuur kunt veranderen, sturen of omvormen. Je zult een definitie van cultuur moeten hebben maar ook een visie op de rol van cultuur in groepen. Cultuur is een eigenschap van groepen mensen en behoort dus tot het wetenschappelijke vakgebied van de sociologie. Daar zullen we te rade moeten gaan om meer te weten te komen over groepsprocessen, besluitvorming en natuurlijk leidinggeven en cultuurvorming.

Wordt vervolgd.

Duurzame ideeën beloond.

Vorige week maandag (16 september 2013) heeft de Britse excentrieke ondernemer en miljardair Richard Branson, als juryvoorzitter, de door de Postcode Loterij georganiseerde en beschikbaar gestelde prijzen uitgereikt. Volgens de postcode loterij is het de grootste jaarlijkse wedstrijd ter wereld op het gebied van duurzame innovatie. Andere vergelijkbare maar kleinschaligere prijsvragen zijn er van de Rabobank met de Herman Wijffels Innovatieprijs, de Triodosbank met de Hart-Hoofdprijs en de ASN–bank met de Wereldprijs. Het ministerie van Economische Zaken organiseert de jaarlijkse prijsvraag “het Ei van Columbus” als het gaat om duurzame ideeën.

De eerste prijs bedroeg een geldbedrag van € 500.000 en daarnaast nog twee troostprijzen van ieder een ton. Deze prijsvraag is nu voor de 7e keer georganiseerd en dit jaar waren er ruim 300 inzendingen van groene ondernemersideeën uit bijna 60 landen. Dit jaar ging het speciaal om ideeën om de CO2- uitstoot te verminderen. Uiteindelijk werden vijf finalisten uit de VS en Nederland uitgenodigd.

De hoofdprijs is toegekend aan de Amerikaanse vrouwelijke onderneemster Ginger Dosier van bioMASON. Zij ontwikkelde een productieproces voor (bak) stenen dat gebruik maakt van natuureigen bacteriën waardoor het erg CO2 vervuilende bakken in ovens niet meer nodig is. Het droog- en cementeringsproces duurt ongeveer 5 dagen voordat je een uitgeharde steen hebt. Als uitgangsmateriaal wordt zand gebruikt. Door allerlei materialen toe te voegen zoals water,stikstof,kalk alsook varkensmest en gistextract worden voedingsstoffen geleverd voor de bacteriën. De actieve bacteriën zetten de Calcium en CO2 om in calciumcarbonaat, die de zandkorrels aan elkaar hecht. De biostenen zijn dan even sterk als gebakken stenen uit klei.
Dit proces is ook een mooi voorbeeld van biomimicry waarbij je de natuur probeert na te bootsen of af te kijken en zoekt naar natuurlijke manieren om onder gewone omstandigheden (van temperatuur en druk) productieprocessen te realiseren. In de pers kreeg het al de bijnaam van gekweekte baksteen.
Wereldwijd wordt alleen al voor de productie van bakstenen 800 miljoen ton CO2 uitgestoten en dat is meer dan alle vliegtuigen bij elkaar. Als dit proces succesvol op wereldschaal kan worden toegepast zal dat een enorme milieuwinst opleveren.

In Afrika bestaat ook een lange traditie van klei- en leembouw waarbij gevormde kleistenen alleen gedroogd worden in de open lucht.Die zijn echter minder stevig en hard.

Het is heel bijzonder dat een vrouw deze prijs wint voor een vernieuwend product voor de conservatieve (mannen-)bouwwereld. Dosier is van oorsprong een architect maar het onderzoek naar deze stenen vereist kennis van materialen,chemie en microbiologie. Ze heeft dus aanvullende studies moeten doen.

Bij een eerdere prijsuitreiking in 2008 was een duurzaam revolutionair isolatiemateriaal Greensulate de winnaar, bestaande uit schimmels dat het milieubelastende piepschuim kan vervangen. Dankzij het gewonnen startkapitaal wordt dit nu al op grote schaal gebruikt als verpakkingsmateriaal voor onder andere computers.

Een radicaal ander Personeelsbeleid

HRM rondom Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Democratie.

De titel zou kunnen suggereren dat HRM staat voor een nieuwe politieke partij. Dat is echter helemaal niet het geval. HRM staat voor Human Relations Management of gewoonweg personeelsbeleid.

 
De drie kernwaarden van vrijheid , verantwoordelijkheid en democratie geven het beste het beleid weer dat de Zuid-Amerikaanse ondernemer Ricardo Semler nastreeft in zijn bedrijven. Decennia geleden werd zijn visie bekend na publicatie van het boek Semco Stijl waarin hij de uitgangspunten formuleerde van het Braziliaanse bedrijf Semco.

 
In 2003 is een ander boek van zijn hand verschenen getiteld “Het weekend van zeven dagen” dat in eerste instantie weinig serieus lijkt, want wie wil er nu zeven dagen weekend?
Na lezing van het boek begrijp je dat de boodschap wat genuanceerder ligt. Hij stuurt geen mensen de hele week naar huis om van het weekend te genieten. Wel probeert hij al decennia lang omgevingscondities en randvoorwaarden te creëren in bedrijven waardoor mensen maximaal vrij zijn en daardoor ook verantwoordelijk en creatief kunnen zijn.

Bedrijfsdemocratie
Daarnaast hecht hij er veel belang aan dat er een vorm van interne bedrijfsdemocratie ontstaat die alle medewerkers stemrecht geeft en de mogelijkheid tot inspraak en medezeggenschap. Veel ruimere bevoegdheden dan wij in Nederland gewend zijn vanuit de Wet op de Ondernemingsraad.

 Zo laat hij werknemers beslissingen over strategische beleidsplannen, investeringsplannen, het benoemen van leidinggevenden & nieuwe collega’s en het vaststellen van salarissen. Semler gaat zelfs zover dat hij medewerkers over alle bedrijfszaken wil laten meebeslissen. Over de locatie en inrichting van een nieuwe fabriek en werkplek tot en met nieuwe producten en bedrijfsactiviteiten. Zoals burgers in een democratie ook willen meebeslissen (indirect) over zaken die iedereen aangaan, zo zou het zeker ook in een onderneming moeten kunnen.

Vrijheid.
Als het gaat om het begrip vrijheid is Ricardo ook zeer extreem. Waarom zou je volwassen werknemers verstikken in vele strenge regels betreffende werkkleding, werktijden en zelf kwaliteitseisen? Wat je daarmee bereikt is dat mensen zich als een soort slaven of robots gaan gedragen en daardoor zeker niet meer verantwoordelijk en creatief zullen zijn.
Semler probeert al deze drempels in zijn bedrijven weg te nemen, hetgeen wel eens op onbegrip stuit bij afnemers. Internationale kwaliteitsnormen als ISO hanteren de Semco- bedrijven niet tenzij de klanten dat expliciet eisen. Semler maakt ze dan duidelijk dat deze eisen eigenlijk vanzelfsprekend zijn en nageleefd worden, maar niet op een bureaucratische manier die ook nog eens veel geld kost. Semco hanteert garantietermijnen van 5 jaar terwijl 3 jaar vanuit ISO geëist wordt. ISO normen betekenen dus een verslechtering van de levervoorwaarden en maakt producten duurder is de redenering.

Mission Statement
Semler maakt ook duidelijk dat Semco geen mission statement heeft of een ander strategisch beleidsdocument, omdat die meer beperkend werken dan sturend of richtinggevend. Er is wel een document voor nieuwe werknemers met de veelzeggende naam “Handleiding overleven”. Voor werknemers die overstappen naar Semco vanuit traditionele, hiërarchische en gereguleerde bedrijven is dit hulpmiddel bedoeld om een cultuurshock te voorkomen.
De Semco-bedrijven hebben geen ondernemingsplan, geen organigram, geen lange termijn begroting omdat voorspellingen of extrapolaties op de langere termijn alleen maar belemmerend zouden werken op de creativiteit. 

Wel zijn er korte termijn 6 maanden plannen, die ook uitgevoerd worden en waar investeringsbegrotingen voor gemaakt worden.
Doelstellingen als kwaliteit, winst en groei zijn zo vanzelfsprekend dat het geen toegevoegde waarde heeft om die vast te leggen en ook niet inspirerend werken voor medewerkers.
Kernwaarden moeten van onderop komen, vindt Semler en diep verankerd liggen in de gemeenschappelijke cultuur, want dan pas is het duurzaam.

HRM
In de begintijd had Semco nog wel een Personeelsafdeling maar inmiddels niet meer. Alle HRM taken zijn gedelegeerd naar medewerkers, business units en/of afdelingen zelf , zoals de werving en selectie, beoordeling & beloning en loopbaanbeleid.
Er zijn geen functie- of taakomschrijvingen en zelfs geen arbeidscontracten.
Er zijn ook geen receptionistes, secretaresses of postbezorgers. Die taken zijn verdeeld over het overige personeel.
Verder zijn er geen ICT- of KAM-afdelingen, terwijl moderne technologieën, milieu en duurzaamheid wel hoog in het vaandel staan bij Semco. 

Dus ook geen computerreglement of controles op (privé-)computergebruik. 

Mensen moeten zelf de balans tussen werk en privé zoeken en dat kan niemand anders voor hun doen, omdat ieder individu uniek is.
Semco doet wel aan klant- en medewerkerstevredenheidsmetingen en 180 graden- beoordelingen. Ondergeschikten beoordelen hun leidinggevenden en benoemen deze ook. Groepen medewerkers bepalen zelf wie als nieuwe medewerkers wordt aangesteld. Subculturen en kuddegedrag zoals Semler dat noemt zijn er natuurlijk wel en zijn evolutionair bepaald. Eveneens is het zo dat leidinggevenden vooralsnog ook nog niet overbodig zijn geworden in gedemocratiseerde bedrijven. Ze moeten zich wel voortdurend blijven bewijzen.

Reis door de Ruimte
Zo heet een Werving &Selectie -programma binnen Semco, dat nieuwe medewerkers wordt aangeboden dat een jaar kan duren en waarbij nieuwe mensen op verschillende afdelingen of units zich oriënteren en nuttig maken op hun geheel eigen manier en aan het einde daarvan pas een keuze maken waar ze willen werken en wat voor werk ze graag willen gaan doen.

Verantwoordelijkheid
Zonder regels kunnen medewerkers ook geen overtredingen begaan en bestraft worden.
Semler gebruikt concrete voorbeelden van eerdere overtredingen m.b.t. declaratiegedrag van salesmanagers toen er nog wel formulieren en richtlijnen bestonden. Deze verregaande controle en betutteling moest afgeschaft worden. Is er dan geen misbruik kun je je dan afvragen?? Natuurlijk waren er wel eens afwijkende gedragingen en overtredingen van richtlijnen maar Semler heeft ingezet op verantwoordelijkheid van mensen door iedereen financiële cursussen aan te bieden en met iedereen alle financiële informatie te delen (wekelijks, maandelijks en jaarlijks) zodat men op de hoogte is van het financiële reilen en zeilen van het bedrijf. Hoe hoger de bedrijfskosten (door eventueel misbruik of diefstal) dan blijft de ruimte voor salarisverhogingen ook beperkt en dat is een gezonde prikkel. Als het eigenbelang samenvalt met bedrijfsbelang bescherm je als vanzelf de onderneming.

Besluitvorming: oftewel nietsdoen!

Op allerlei niveaus zijn er regelmatig vergaderingen en bijeenkomsten. Een zo’n vergadering heet “Vrienden van de prins”, waar de vijf hoofdirecteuren en hun managers bijeen komen. Daarnaast is er ook wekelijks een “Vergadering van de kleine man” waar alle medewerkers van een afdeling of unit naar toe mogen. Semler beschrijft allerlei recente voorbeelden van bijeenkomsten waar de meningen nogal sterk uiteen liepen en er vervolgens geen beslissing viel.

 “De kunst van het nietsdoen” noemt Semler dat. Zonder dit met zoveel woorden te zeggen lijkt het een vorm van een democratisch meerderheidsbesluit maar wel met een gekwalificeerde (tweederde of driekwart-) meerderheid en ziet hij niets in besluitvorming op basis van consensus(volledige 100 procent overeenstemming) . Dat blijft als lezer toch nog enigszins onduidelijk, want uiteraard worden er beslissingen genomen en soms ook tegen de zin van Semler in.

Flexwerken en Zelforganisatie
Voor wie inmiddels denkt dat Semco een raar bedrijf van een andere planeet is dan toch een paar ontwikkelingen die we ook elders in het bedrijfsleven signaleren.
Flexwerken heeft Semco meer dan elk ander bedrijf doorgevoerd en dan gaat het niet alleen om werktijden maar ook werkplekken.
De extreem doorgevoerde democratische bedrijfsvoering is ook op te vatten als zelforganisatie. Geef alle medewerkers en vooral de professionals op de werkvloer die betrokken zijn bij het primaire proces alle vrijheid en verantwoordelijkheid om zich te organiseren en zelfstandig te werken. Geen betutteling of sturing van bovenaf.

Na ruim een decennium zie je wereldwijd initiatieven ontstaan die zich hebben laten inspireren door Semler. Het beste voorbeeld in mijn ogen is de nieuwe landelijke Buurtzorg organisatie, met kleine zelfstandige en professionele platte teams.
Er zijn anno 2015 nog meer ondernemingen die de Semco-stijl aanhangen zoals advocatenkantoor Bruggink & van der Velden, bouwbedrijf Kesselaar & Zonen, adviesbureau Finext en bouwmanagementbureau Brain of Buildings van Eric Damhuis.   

Ontwerper Daan Roosegaarde en Biomimicry

Daan Roosegaarde

Duurzaam ontwerpen.

Ontwerper Roosegaarde heeft ondanks zijn nog jeugdige leeftijd van 35 jaar inmiddels al meerdere prestigieuze prijzen ontvangen. Zo heeft hij al twee keer de Dutch Design Award gewonnen in 2006 en 2012. In 2013 won hij ook de TIM-award vanwege zijn rol als inspirator. TIM staat voor The Innovation Manager. In hetzelfde jaar won hij de INDEX:Award voor zijn ontwerp van een Smart Highway dat samen met bouwonderneming Heijmans ook gerealiseerd gaat worden in Brabant (in de buurt van Oss).

Verder is hij ook genomineerd geweest voor de World Technology Award , een belangrijke technologie- en innovatieprijs.

Roosegaarde studeerde cum laude af aan de Academie voor de Kunsten in Enschede en daarna aan het Berlage Instituut in Rotterdam. In 2006 is hij samen met vakgenoten begonnen met het bedrijf Studio Roosengaarde dat inmiddels een vestiging heeft in Waddinxveen en een in Shanghai.

Daan streeft naar een verbinding tussen mens en technologie, een soort spontane interactie. Dat blijkt uit zijn ontwerp Dune, dat een glasvezel –) korenveld is, dat verkleurt bij aanraking door de mens. Bekend is ook zijn ontwerp van een sustainable dance floor in een discotheek. De vloer is zodanig ontworpen dat de totale bewegingen van de dansers energie opwekken. De stelling van Roosegaarde is dat technologie de dingen mooier en leuker kunnen maken.

Een ander voorbeeld is het ontwerp van een avondjurk Intimacy 2.0, die transparanter en doorschijnender wordt wanneer de hartslag van de draagster hoger wordt. Zijn nieuwste bijdrage zijn Marbles, voorwerpen die licht geven en van kleur veranderen naarmate ze meer aangeraakt worden.

Roosegaarde laat zich vooral ook inspireren door Biomimicry, die de evolutie in de natuur gebruikt als uitgangspunt. In het programma Zomergasten, de 6e en laatste aflevering van seizoen 2013, liet hij stukjes uit natuurfilms zien. Een filmpje ging over kleurige, lichtgevende diepzeekwallen. Een ander stukje uit de film “Ameisen” liet een ondergrondse mierenburcht zien met een gangenstelsel dat op een natuurlijke manier een luchtkoelingssysteem heeft gerealiseerd. Miljoenen mieren samen hebben dit complexe en intelligente ontwerp gerealiseerd, waarbij je je kunt afvragen hoe de complexe communicatie hierover verloopt?.

Bij biomimicry bestaat de overtuiging dat de natuur voor alle problemen al een oplossing heeft ontwikkeld tijdens de miljoenen jaren van evolutie. Bovendien gebeurt dat ook nog onder "natuurlijke" (en dus veilige) omstandigheden wat temperatuur en druk betreft. We hebben de chemie met extreme hoge druk of hoge temperaturen dus helemaal niet nodig.

Het woord biomimicry is samenvoeging van de woorden bios (= leven) en mimesis (=imiteren),

Biomimicry is een wetenschap die kijkt hoe de natuur problemen heeft opgelost. Dieren, planten, schimmels en microben zijn het gevolg van miljarden jaren evolutie en dus is het ‘ontwerp’ steeds verder geperfectioneerd.

Biomimicry heeft daarom de toekomst! Enkele voorbeelden van het nabootsen van de beste natuurlijke oplossingen zijn:

- De huid van haaien als ontwerp voor een extra glad zwempak.

- De vorm van de walvisstaart als inspiratie voor de propellers van windturbines,

- Een verf, die niet nat en niet vies wordt, geïnspireerd door de bloem van de lotus,

- de binnenkant van een oesterschelp die spiegelglad is en dient als idee voor autoverf waar vuil zich niet aan hecht.

Een prachtig voorbeeld van biomimicry is het onderzoek naar duurzame toepassingen van algen.

Zo heeft de Franse biochemicus Pierre Calleje een (straat-)lamp uitgevonden die CO2 uit de lucht afvangt en via fotosynthese omzet in licht. Groene algen doen dit al van nature zonder extra benodigde energie of elektriciteit. Gedurende een heel jaar kan een algenlamp duizend kilo koolstof uit de lucht halen en dat is net zoveel als 150 tot 200 bomen ook kunnen. Het verschil met bomen is echter dan deze aan het eind van hun levenscyclus de CO2 weer afgeven aan de atmosfeer bij het kappen en verbranden. De algenlamp zet de CO2 om in een rotsachtige substantie. Zo kunnen deze lampen een bijdrage leveren aan het reduceren van CO2 en afzwakking van klimaatverandering en tegelijkertijd duurzame energie in de vorm van licht leveren. De lamp kan gebruikt worden in steden en langs wegen maar ook in parkeergarages.

Roosegaarde is een verfrissende visionair die gedreven aan de slag wil met zijn ontwerpen en de huidige crisis vooral als een uitdaging ziet. Zijn nieuwste project is een innovatief, interactief fietspad in Eindhoven dat hij samen met bouwbedrijf Heijmans heeft gerealiseerd in 2014. In het 600 meter lange stukje weg worden glinsterende steentjes aangebracht die overdag zonlicht opladen en 's avonds weer afgeven. Door de oplichtende steentjes worden patronen zichtbaar in het wegdek en dat levert een soort impressionistisch beeld op dat ook een soort verwijzing is naar Vincent van Gogh. Het pad ligt namelijk tussen de Opwettense watermolen en de Collse watermolen en loopt daarmee door Nuenen, waar Vincent van Gogh tussen 1883 en 1885 gewoond en gewerkt heeft. Van Gogh heeft deze watermolens op het schilderdoek vastgelegd en vandaar dat het fietspad ook wel de Van Gogh fietsroute genoemd wordt. In oktober van 2014 is men met de aanleg begonnen nadat het benodigde geld bij elkaar was gebracht, dankzij steun van de provincie Noord-Brabant en de gemeente Eindhoven.  

Een ander nieuw project dat een grote milieutechnische en maatschappelijke impact kan gaan hebben wordt uitgerold in China. De luchtkwaliteit en met name de smog in steden is daar al jaren een groot probleem. Samen met ENS Europe en dr. Ursen, de fijnstofexpert van de TU-Delft, ontwierp Daan een "Smogstofzuiger" waarmee de luchtvervuiling in een aantal parken in Beijing wordt "opgezogen" . Het opgezogen teerachtige goedje wordt niet als afval weggegooid, maar hergebruikt in sieraden. Daan en zijn team hebben al de bijnaam "Dutch Smogbusters" gekregen. Ze hopen op die manier de parken smogvrij te maken.

In september 2015 is er ook een smog-free toren in Rotterdam in gebruik genomen.

Smog Free toren in Rotterdam

Andere plannetjes had Daan op de plank liggen zoals voor het Centraal Station in Amsterdam, waar nu op gezette, vaste tijden een kunstmatige regenboog is te zien tegen de voorkant van het dak.

Verder werkt hij samen met een universiteit aan lichtgevende planten.

Roosegaarde heeft inmiddels internationale bekendheid gekregen nadat de New York Times hem uitriep tot "hippie met een businessplan". Hij kreeg zelfs de vraag van de koning van Jordanië om een energie-neutrale stad te ontwerpen en is hij ook betrokken bij projecten in India..

Hij heeft ook plannen met de Afsluitdijk kunnen realiseren voor het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Een aantal hoge gebouwen aan het begin van de brug lichtten 's avonds op waneer auto's eroverheen rijden.

Daan weet Kunst en Techniek te combineren tot maatschappelijk, nuttige projecten.

Vanwege zijn vernieuwingsdrift was hij ook te gast in het Fontys Denk Groter debat op 20 april 2015 in het Parktheater te Eindhoven. In een soort van College Tour programma konden studenten vragen stellen en Daan uitdagen.

Een recent tijdelijk project  in mei 2015 was een speciale lichtshow op het Museumplein in Amsterdam en kreeg de naam "Waterlicht". In de donkere avondlucht zien we dan opeens lichtblauwe mysterieuze golven en stralen, die een soort onderwater gevoel oproepen. Roosegaarde wil hiermee de bijzondere en beroemde Nederlandse luchten (volgens schilders) weer een nieuw elan geven. Het is ook een manier om ons bewust te laten worden van het feit dat we eigenlijk "onder het water" leven en dat verdere stijging van de zeewaterspiegel grote gevolgen kunnen hebben. 



Waterlucht boven Museumplein Amsterdam

Eind 2017 heeft Roosegaarde een technologisch kunstwerk gerealiseerd op het NS-station van Eindhoven met als titel Space. Het is een ruim 90 meter lange wand waarop satellietbeelden vanuit de ruimte van onze aarde geprojecteerd worden op lichtgevende en verkleurende panelen. Er lijkt een soort oneindige diepte te ontstaan vanwege een optische illusie en een soort 3D-hologram. Het is een nachtkaart van onze aarde gezien vanuit de ruimte. De kosten bedroegen zo'n € 450.000,- en is in samenwerking met bouwer Heijmans en Arcadis gerealiseerd in opdracht van Prorail en de gemeente Eindhoven. Een betoverende verrijking voor de Lichtstad en technologiecentrum van Nederland.  

 

Een 90 meter lange wand op NS-station Eindhoven met projecties van de aarde

 

Mysterieuze lichten gadegeslagen vanuit de ruimte

 

Op deze Space afbeelding is de laars van Italië goed te zien .

 

Daan ziet het als een grote uitdaging om geïnspireerd vanuit de natuur de technologie zodanig in te zetten voor mensen en de samenleving dat ze de wereld mooier maken. Voor zijn nog jonge leeftijd heeft hij al een indrukwekkende lijst van vernieuwende producten en projecten achter zijn naam. Dat is allemaal slechts een opmaat naar groter en meer. Ondanks zijn tengere postuur heeft hij inmiddels een imposante staat van dienst.We zullen nog veel van hem horen, deze moderne Leonardo da Vinci die behalve uitvinder ook kunstenaar is en de natuur als inspiratiebron heeft.
 

Het nieuwste project van Daan Roosegaarde is een beetje overeenkomstig de Ocean Cleanup van Boyan Slat, om de oceanen te ontdoen van plastic zwerfafval. Roosegaarde heeft zich gerealiseerd dat er in de ruimte een vergelijkbaar probleem voordoet met ruimte afval. Restanten van satellieten, sondes, rakettrappen zijn door onderlinge botsingen uiteen geslagen in kleine stukken maar schieten wel met grote snelheid door het vacuüm- heelal, zeven kilometer per seconde. Dat kan zeer gevaarlijk zijn voor nieuwe missies in de ruimte . Roosegaarde onderzoekt welke mogelijkheden er zijn om dit afval weer in te zamelen.  Een concreet idee is om stukjes af te vangen en weer naar de aarde terug te brengen zodat zij in de dampkring verbranden.  Een soort gecontroleerde vorm van vallende sterren of meteorieten. Doe je dat bij heldere nachten dan is dat een mooi schouwspel.